От ученого к CEO: Алексей Дик о поиске себя, вызовах и командном духе

Алексей, поделись, пожалуйста, этапами своего профессионального становления. Расскажи о наиболее значимых вехах и о том, как они повлияли на твою текущую позицию.

Прежде чем ответить на основной вопрос, расскажу о принципе, которым я руководствуюсь при смене места работы. Мне интересны в первую очередь возможность получить новый опыт и наличие вызовов. Это во многом определяет мои решения. 

Я закончил БГУ, факультет радиофизики и физической электроники. Выбор ВУЗа во многом был сделан благодаря моим родителям, пример которых я видел перед собой.  Они также окончили БГУ. На тот момент это был университет, который в большей степени давал общее, фундаментальное, а не специализированное образование, что позволяло быть более универсальным при дальнейшем выборе работы. Я также был увлечен математикой и физикой, с удовольствием участвовал в олимпиадах по этим предметам. Одна из них и помогла мне поступить в БГУ без вступительных экзаменов. 

В университете я не ставил перед собой целей на десятилетия вперед, не воображал себя директором «к тридцати», руководителем — я просто делал свое дело: усердно учился. На последнем курсе я поставил перед собой задачу получить ученую степень и попробовать себя в научной сфере, которая является своеобразным миксом между обучением и работой. Такой вариант был для меня естественным продолжением обучения. Я долго думал о том, где продолжать обучение после получения диплома и решил не ограничиваться Беларусью. Составил резюме и разослал в профильные институты в Западной Европе. 

Мое резюме заинтересовало институт в Германии, который занимается прорывными разработками в области полупроводников. Назывался он IHP («Ай-эйч-пи», Innovations for High Performance Microelectronics). После удачного интервью я начал работать над проектом по разработке нового  фильтра на основе механически деформируемого p-n перехода. Спустя несколько месяцев проект, который оценивали как рискованный, был завершен, поскольку, как выяснилось в результате моей работы, фактическая величина эффекта оказалась существенно ниже предполагаемой изначально. Для получения ученой степени проект должен быть, конечно, успешным. Поэтому я начал искать новый научный проект для диссертации, рассылать резюме по институтам, среди которых был институт Фрица Хабера Общества Макса Планка в Берлине. 

Из нескольких предложений мне понравилось именно их — так я оказался в департаменте вычислительных экспериментов. Департамент работал в области теоретической физики, разработки специализированного софта  для вычислительных  экспериментов. На суперкомпьютерах мы описывали свойства материалов ab initio, то есть основываясь исключительно на фундаментальных принципах квантовой механики. Мое первое образование тоже физика, но радиофизика — это электромагнитное излучение. В институте Фрица Хабера я стал заниматься физикой твердого тела. Это было очень интересно. Параллельно с работой я посещал спецкурсы в университетах Берлина и учился «в бою». Для исследований я разрабатывал софт для расчетов и много писал на C++ под Unix. Параллельно с исследованиями писал статьи, в которых анализировал результаты численных экспериментов и  обосновывал результаты коллег-экспериментаторов. 

Когда моему руководителю предложили должность директора в институте Макса Планка в Дюссельдорфе, я тоже перевелся в этот институт для продолжения своего проекта под его руководством. Защита моей диссертации на степень Dr. rer. nat. прошла именно там. 

Цель получить ученую степень была достигнута, но чувство «голода» по работе в науке еще не прошло. После защиты диссертации я продолжил заниматься исследованиями, но мне хотелось большего, более быстрого роста. Я начал работать над тем, чтобы стать руководителем научной группы. Выбрал свое направление, сформировал свою команду, вместе с коллегами мы написали много статей, которые являются «капиталом» в научной среде. Если ты ставишь своей целью занимать высокопоставленную должность, например, профессора, у тебя должно быть накоплено достаточно «капитала». Если у тебя его не хватает, ты не сможешь, например, быть приглашенным докладчиком. Современная наука — это тоже бизнес, со своей экосистемой, подходами, трениями и конкуренцией. 

Параллельно с руководством научной группой я управлял супервычислительным центром департамента. Мой бывший коллега, который открыл свой бизнес, передал мне группу техников, с которыми мы занимались развитием центра. Это был новый и интересный опыт не только в рамках исследований, но и создания необходимой для их проведения инфраструктуры.

Пришло время ставить перед собой следующую цель. На тот момент я имел опыт председательствования на конференциях, у меня было много публикаций, своя научная группа, отличное понимание того, как работает мировая и немецкая научная экосистема. 

Я представил, что решил остаться в науке и моя следующая веха, к которой нужно двигаться, — защита ученой степени Dr. habil., должность профессора. Я не увидел себя в этом, потому что тогда бы я рос в количественных показателях, но качественные оставались бы прежними. Да, новые должности и звания, но повторяемость задач, их цикличность при переходе с одной ступеньки на другую меня не вдохновляли. 

Я принял решение, что в науке не остаюсь. У меня было четкое понимание того, что мне интересно попробовать себя в совершенно другой сфере, получить новый опыт и прокачать свои навыки.

Ты рассказал о цикличности и о том, что тебя не радовала перспектива однотипности. Бытует образ ученого как человека, который не ест, не пьет, а днями и ночами напролет занимается разработкой «двигателя внутреннего сгорания». Относишь ли ты себя к таким? Встречал ли ты таких людей?

Конечно, успеха достигает тот, кто увлечен своим делом ради самого процесса, а не ради доходов или статуса. Это пассионарии, которые ведут за собой, вдохновляют и интересуются исследованиями. В науке таких много, но не все планируют заниматься ею всю жизнь. Некоторые, как я, приходят за новым опытом. Многие мои коллеги стремились получить степень доктора естественных наук (Doctor rerum naturalium, аналог PhD), которая необходима для научной карьеры и полезна вне ее. Получив степень, они решали: остаться или уйти в коммерческий сектор — консалтинг, крупные корпорации, патентные бюро, свой бизнес.

Были и «ремесленники», которые занимались наукой без особого энтузиазма, но не уходили. Наука — это не только исследования, но и экосистема, бизнес со своей «валютой» и правилами. Чтобы быть успешным ученым, нужно уметь выстраивать связи, организовывать финансирование, понимать систему, «продавать» себя и свои идеи, направлять усилия для достижения успеха.

Когда я был в науке, немецкие университеты искали новых профессоров, учитывая не только их научные достижения, но и объем финансирования, которое они «приносили». Уверен, это не изменилось.

Многие мои коллеги остались в науке. Мне было интересно, пока были новые вызовы: защита диссертации, руководство группой, защита аспиранта, новые конференции, публикации. Постоянно новый опыт, знания, навыки. Когда качество стало перерастать в количество, я решил уйти из науки. Исследования сами по себе вдохновляли меня недостаточно. В этом смысле я не ученый в классическом понимании.

Еще один важный момент: я занимался фундаментальными исследованиями, не приносящими мгновенного эффекта. Это база для других исследований, которые когда-нибудь могут стать основой для прикладных разработок. Но это не про «здесь и сейчас», а игра вдолгую.

Я изначально не планировал оставаться в Германии, хотя это было отличное место для быстрого погружения в международную науку. Если бы я продолжал научные исследования, то Германия была бы естественным выбором, но такой цели я не ставил. Решение вернуться в Беларусь было осознанным: моя старшая дочь собиралась идти в школу, и я хотел дать ей образование на родине.

Какой была твоя следующая работа?

Я изначально не планировал оставаться в Германии, хотя это было отличное место для быстрого погружения в международную науку. Если бы я продолжал научные исследования, то Германия была бы естественным выбором, но такой цели я не ставил. Решение вернуться в Беларусь было осознанным: моя старшая дочь собиралась идти в школу, и я хотел дать ей образование на родине.

Моей следующей работой стала позиция заместителя директора в Белорусском институте системного анализа при Государственном комитете по науке и технологиям. Это не была госслужба, но напоминала ее. Это был новый опыт, который я искал.

Госкомитет по науке и технологиям — это фактически министерство, определяющее политику в инновациях и научно-техническом развитии. Институт осуществляет его научную поддержку, ведет исследовательские проекты и организует мероприятия для министерства. Мы помогали формировать повестку через исследования научно-технической базы страны, рейтинги научно-технического развития и инновационного импакта других государств, проекты международного сотрудничества. Это была новая и интересная сфера для меня.

Мой предыдущий опыт позволил быстро влиться в работу института: организацию его финансирования, руководство проектами и исследованиями, но уже не в области физики. Параллельно я накапливал новый опыт работы в другой экосистеме, с другими принципами организации финансирования исследований, взаимодействия с министерством, руководства крупной научной организацией.

Начав чувствовать себя уверенно в новой сфере, я снова ощутил, что качественный рост превращается в количественный. Я задумался о будущем и понял, что хочу новых вызовов и опыта.

Коммерческий сектор всегда был для меня манящей terra incognita. Я начал искать работу и выбрал ИнКата после общения с несколькими компаниями. Меня привлекли сложная и необычная модель hardware аутсорсинга и молодой амбициозный коллектив.

Я перешел в ИнКата на позицию менеджера проектов, понимая, что на большее претендовать не мог, поскольку кардинально поменял сферу деятельности.

Я понимал, что мне интересна руководящая работа и постоянное улучшение того, чем я занимаюсь. Мой предыдущий опыт аналитической работы и выполнения проектов был полностью релевантен. Однако я осознавал, что R&D в ИнКата — это не научные исследования. Я был уверен, что смогу быстро разобраться и принести результаты компании, но понимал, что до уровня заместителя директора нужно дорасти и соответствовать ему. Чтобы быть эффективным топ-менеджером, необходимо понимать, почему система выстроена именно так, а не иначе.

Когда ты решил, что готов стать ПМО, какие минусы, недоработки ты начал исправлять? К каким результатам пришел за время работы в должности ПМО?

Совершенствование — это постоянный процесс. Это не про одномоментное изменение: «Внедрили — успокоились».

Изменений было много, и они были качественными. Мы переписывали стандарты, накапливая опыт и экспертность. Постоянно разбирали кейсы, где ошибались при общении с клиентом, на производстве, в работе КБ, логистике, закупках. Выясняли, что могли сделать лучше, устраняли причины, обновляли стандарты, меняли бизнес-процессы. Это кайдзен.

Мы начали взращивать эффективных проектных менеджеров и команды. Обсуждали ожидания друг от друга, как улучшить процессы, чтобы ИнКата работала эффективнее.

Моя работа как ПМО и CEO заключается в систематизации и анализе множества факторов: людей, информации, возможностей улучшения. Каждый специалист видит важное со своей стороны: маркетинг, разработка, производство. Все эти цели нужно объединить и согласовать с развитием компании.

Как ПМО, я изменил множество процессов. Например, доска Канбан для конструкторов, дублирующая ERP. Этот опыт позволил выработать стандарты для конструкторов. Анализ опыта выполнения проектов помог разработать стандарты ИнКата для оценки и выполнения проектов.

То же касается технических оценок проектов на этапе продажи. Мы должны понять бизнес-задачу клиента и предложить лучшее техническое решение, понимая как техническую, так и бизнес-сторону разработки.

Алексей, как ты добиваешься согласованности среди проектных менеджеров? Когда человек приходит в компанию, он еще не понимает, что это за место, поэтому у него еще нет сформированной лояльности. Как ты помогаешь ее сформировать?

Каждый новый сотрудник проходит через многоуровневое «сито», так как мы очень тщательно относимся к сохранению культуры и философии ИнКата. Нам важны не только технический уровень, но и жизненная мотивация, личная философия сотрудника. Я лично обсуждаю с потенциальными коллегами миссию компании, ее цели, особенности. Мы не семья, а спортивная команда — это про общую цель, про адреналин от процесса и результата. Если сотруднику подходит такой формат и его навыки соответствуют нашим требованиям, он становится частью команды. Уже на этом этапе видно, «загораются ли глаза». Однако лучше мы узнаем друг друга только после начала испытательного срока.

Не любой человек у нас приживется. Многие проходят жесткий отбор и не попадают в команду. Тестовый период не гарантирует успеха. Чтобы увидеть, как человек работает и думает, его нужно помещать в «боевые» условия. Тогда становится ясно, насколько менеджер умеет грамотно изъясняться, писать, думать, ответственно относиться к работе, предвидеть риски и работать с ними.

Очень важная задача для ПМ-а — это выстраивать полноценную картину развития проекта. Нужно выступать в роли «адвоката дьявола», предугадывать негативные сценарии и работать на упреждение.

Как ты думаешь, можно ли приобрести навык «видения полной картины»? Или это привилегия устройства мозга? Как это было у тебя?

Любой навык можно приобрести. Но эффективнее развивать те стороны, которые изначально сильные, развивать себя в том, что интересно. Для этого стоит попробовать и решить, нравится или не нравится, «идет или нет». Если душа не лежит к каким-то задачам, ты будешь выкручиваться, прокрастинировать, но неинтересными делами заниматься не будешь. Я верю, что это относится к каждому из нас. Когда есть моменты, с которыми я внутренне не согласен, которые я не разделяю, у меня, как и у любого человека, тоже начинается классическая прокрастинация. Важно: это не про леность, а про неразделение видения, это внутренние приоритеты. Если у человека душа не лежит к руководящей работе, это ни плохо, ни хорошо, это нормально. У каждого из нас есть как сильные, так и слабые стороны. Не нужно руководить, если не нравится такая работа. Не все сильные разработчики хотят стать тим-лидами, даже если у них высокий уровень развития софт-скиллов. Им просто не интересна позиция руководителя и координатора, зато они «качают» свои навыки в другой, более интересной для них сфере. В ИнКата мы видим и поддерживаем коллег именно в том, в чем силен каждый из них.