Как один проект-менеджер сделал провальный проект воодушевляющим делом

Проект запустился быстро и легко. В самом начале было организовано всеобщее совещание, на котором лидеры чётко озвучили цели и задачи, дали мотивацию. Однако спустя некоторое время проект-менеджер полностью перевёл коммуникацию в онлайн-чаты, а редкие встречи в Zoom были ограничены 40 минутами, в которые все старались уложиться. Никто из команды не задавал вопросы — каждый следовал указаниям проект-менеджера.

К чему это привело? Бизнес-тренеры не успевали разобраться с материалами и сразу отправляли их на сотрудников. Руководители группы следили за операционной деятельностью, но не успевали заниматься подбором и адаптацией персонала. Отдел контроля качества неоднократно ошибался, оценивая консультантов по скриптам, которые ежедневно теряли свою актуальность. Затем уволился и специалист, отвечающий за телефонию. Проект встал.

Этот пример демонстрирует важные аспекты, указывающие на спад мотивации у сотрудников, что в конечном итоге может привести к полному закрытию проекта:

1) Отсутствие коммуникации с обозначением общих целей и прогресса.
2) Из-за непонимания общей картины — отсутствие вопросов и инициатив от исполнителей.
3) «Тушение локальных пожаров» вместо сосредоточения на приоритетных задачах.
4) Увольнение сотрудников.

По этим показателям топ-менеджеры поняли: проект на грани гибели, и решили расширить штат ещё одним проект-менеджером. И первое, что он сделал, — восстановил коммуникации между всеми подразделениями, назначил стабильные созвоны два раза в неделю, привлёк представителей всех отделов для понимания целостной картины.

На каждом собрании проект-менеджер взаимодействовал с командами, задавал вопросы. Например: «Какие у вас проблемы? Как вы видите их решение? Какая помощь требуется? Коллеги, у кого ещё есть дополнения или идеи по решению текущих задач?». Менеджером была составлена диаграмма Ганта с задачами, приоритетами, сроками и ответственными.

Методологи стали объяснять руководителям и бизнес-тренерам нововведения на общем созвоне, а в базе знаний была сформирована страница «Блог», на которой изменения отражались по последним датам. Отдел контроля качества направил силы не на поиск индивидуальных ошибок сотрудников, а на пробелы в системе. Ещё одним инструментом стал стандартный гугл-док, которому дали название «Банк идей». Каждый день он заполнялся новыми предложениями сотрудников.

Также проект-менеджер внедрил ежемесячную традицию «День вопросов и ответов», где презентовал, к каким результатам мы идём, скольким людям мы уже помогли своими консультациями. Это происходило в разгар пандемии, и каждый в тот момент почувствовал себя кем-то бОльшим, чем просто оператор, методолог, программист и бизнес-тренер. Настоящим героем! Так несформированный проект без цели постепенно становился воодушевляющим делом.

Как только наша работа стала системной, а менеджерский состав немного разгрузился, я решил взять небольшое интервью у Лилии, нового проект-менеджера:

— Лилия, что, по твоему мнению, могло бы усугубить ситуацию и полностью деморализовать команду?

— Во-первых, отсутствие коммуникаций. Когда ты работаешь в большой команде, это всегда возможность для более эффективной генерации идей, а проект-менеджеру остаётся только выбрать из них наиболее подходящие. Однако при условии, что ты навязываешь своё мнение команде, участники теряют мотивацию. Во-вторых, отсутствие обратной связи. Если не указывать на ошибки или победы, то ошибки могут продолжиться, а победы затеряться среди повседневных задач.

И наконец, у каждого должно быть понимание общей картины проекта: за что ответственен каждый человек в команде, чем этот проект может помочь компании и какой вклад вносит конкретно твой функционал, — в заключение сказала она.

Действительно, любой проект можно сделать успешным, важно вовремя распознать спад эффективности. В нашей истории спад был заметен и по количеству увольнений, и по отсутствующим звонкам.

И конечно же, необходимо реагировать: прислушиваться к коллегам, перестраивать процесс и функционал сотрудников (и иногда менять их), внедрять сплочающие мероприятия, не забывая демонстрировать команде её вклад в общее дело и подчёркивать важность проекта.