99
Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
Veronika Simbar
Teknik Elektro, Universitas Mercu Buana, Jakarta
Abstract
The competition in telecommunications industry in particular business of
Tower Sharing services getting tight by the emergence of new entrants in
the industry, coupled with variety requests from clients, requires PT.
Protelindo as Tower Provider Company to optimize business strategy by
identifying the company's position in the industry, what results have been
achieved, and what has not, what factors that become obstacles and
what’s step can be taken for the optimization purpose. To support that
analysis, Porter's Five Forces and IE Matrix used as a filtering tool for
INPUT to determine company position, next SWOT analysis, BCG
Matrix and Grand Strategy used as a MATCHING tool for seek strategies
recommendations that are suits with the initial identification, and for the
DECISION stage it’s use Quantitative strategic Planning Matrix, which is
obtained Market Penetration as the most appropriate business strategy to
be implemented this current time by PT. Protelindo with increasing
promotion, customer approach, and create service differentiation.
Keywords: Strategy, Management Strategies, Porter's Five Forces,
SWOT, Internal External Matrix, Matrix Big Strategy, Quantitative
Strategic Planning Matrix.
Abstrak
Persaingan industri bisnis telekomunikasi khususnya layanan Tower
Sharing yang semakin ketat seiring dengan munculnya pendatangpendatang baru dalam industri ini, ditambah dengan variasi permintaan
dari klien, mengharuskan PT. Protelindo sebagai perusahan Tower
Provider untuk melakukan optimalisasi strategi bisnis, dengan cara
mengidentifikasi posisi perusahan terhadap industri; pencapaian apa saja
yang telah diperoleh dan yang belum, faktor apa yang kemudian
menjadi penghambat serta langkah apa yang bisa ditempuh untuk
optimalisasi dimaksud. Untuk mendukung tujuan analisa tersebut
digunakan Porter Five Forces dan IE Matriks sebagai alat filterisasi
MASUKAN untuk mengetahui posisi perusahan, selanjutnya Analisa
SWOT, Matriks BCG dan Strategi Besar yang digunakan sebagai alat
untuk PENCOCOKAN, mencari rekomendasi rekomendasi strategistrategi yang sesuai dengan hasil identifikasi awal, dan untuk tahapan
KEPUTUSANnya sendiri digunakan Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif, dimana diperoleh Penetrasi Pasar sebagai strategi bisnis
yang paling tepat untuk diimplementasikan saat ini oleh PT. Protelindo
dengan cara meningkatkan promosi, pendekatan ke klien, dan membuat
100
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
diferensiasi layanan.
Kata Kunci: Strategi, Manajemen Strategi, Porter Five Forces, SWOT,
Matriks Internal Eksternal,Matrik Strategi Besar, Matriks Perencanaan
Strategi Kuantitatif.
1. PENDAHULUAN
Setiap perusahan tentunya menginginkan untuk menjadi yang terdepan dalam
usaha atau bisnis apapun, dan untuk mencapai hal tersebut perusahan harus
mampu menentukan strategi bisnis yang tepat dalam menyikapi setiap perubahan
yang terjadi di lingkungan industri tempat dimana perusahan itu berada.
Mengetahui posistioning perusahan menjadi hal yang sangat penting; tentang
sejauh mana pencapain yang telah diperoleh dari target yang ditetapkan, apa yang
kemudian menjadi kendala atau hambatan baik ekternal maupun internal,
termasuk ancaman dari kompetitor, dan sejauh mana strategi yang dipakai mampu
mendukung pencapaian yang diharapkan. Kesemuanya itu merupakan bagian dari
konsep manajemen strategi, dimana secara khusus untuk evaluasi strategi menjadi
bagian terpenting yang harus dilakukan setiap perusahan berjalan untuk
memastikan pencapaian target, visi dan misi perusahan, termasuk untuk bisa
bertahan dalam persaingan industri yang semakin kompetitif.
Fakta bahwa kompetitor PT. Protelindo mengalami peningkatan yang
signifikan menyiratkan bahwa ada ancaman yang perlu diantisipasi oleh PT.
Protelindo, dan hal pertama yang perlu dilakukan adalah dengan mengetahui
positioning perusahan, seberapa besar potensi ancamannya dan apa saja kekuatan
perusahan yang bisa digunakan untuk mengeliminasi ancaman tersebut.
2. KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
Menurut David (2011) ”manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan
dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusankeputusan lintas fungsional yang memampukan organisasi dapat mencapai
tujuannya. Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis
berfokus pada usaha untuk
mengintegrasikan manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/oprasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional”. [6]
Berikut ini merupakan tahapan dari proses manajemen strategi :
1. Mengidentifikasi Misi, Tujuan dan Strategi dari Perusahaan
Pada dasarnya setiap perusahaan membutuhkan penyataan misi yang
bermanfaat untuk pencapaian tujuan dari perusahaan. Misi menjawab
semua pertanyaan-pertanyaan diawal terbentuknya bisnis. Dengan
jelasnya misi sebuah organisasi maka pihak perusahaan dapat
mengidentifikasi dengan baik lingkup produk dan pelayanan yang
dimilikinya.
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
101
Gambar 1 The Strategic Management Process (Proses Manajemen Strategi)
2. Analisis Eksternal
Di dalam tahap kedua, pihak manajemen melakukan analisa terhadap
situasi yang merupakan langkah penting di dalam proses pembentukan
strategi yang tepat. Tahap ini bermanfaat untuk memenuhi keingintahuan
perusahaan terhadap beberapa hal seperti bagaimana kompetisi yang
ada, peraturan-peraturan yang dapat mempengaruhi perusahaan,
bagaimana dengan pasokan sumber daya terkait dengan lokasi perusahaan
tersebut. Dalam menganalisa situasi eksternal, pihak perusahaan
harus mampu menganalisa kondisi baik secara spesifik maupun
keseluruhan untuk melihat trend dan perubahan yang mungkin terjadi.
Setelah melakukan analisa lingkungan, pihak perusahaan perlu untuk
mempelajari
kesempatan-kesempatan
yang
kiranya
dapat
dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan. Namun
dalam melakukan analisa eksternal, perlu diketahui bahwa dalam suatu
situasi, kesempatan yang dapat dimanfaatkan suatu perusahaan dan
sekaligus menjadi ancaman bagi perusahaan lain yang bergerak di industri
yang sama berkaitan dengan sumber daya dan kemampuan yang mereka
miliki.
3. Analisis Internal
Analisa internal harus mengarah kepada penafsiran yang jelas mengenai
sumber daya yang dimiliki. Setiap aktifitas yang dilakukan organisasi
dengan baik maupun semua jenis sumber daya unik yang dimiliki
manajemen perusahaan dapat dikatakan sebagai kekuatan (strength)
sedangkan semua kegiatan perusahaan yang dilakukan dengan tidak baik
maupun keterbatasan sumber daya yang dimiliki dapat menjadi faktor
kelemahan (weekness). Di tahap ini, perusahaan harus mampu memahami
spesifikasi dari setiap sumber daya dan kemampuannya.
4. Formulasi Strategi
Setelah analisa dilakukan, manajer harus dapat mengembangkan dan
melakukan evaluasi
alternative strategi yang dapat memaksimalkan
102
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
kekuatan perusahaan dan mengeksplorasi kesempatan sehingga bisa
memperbaiki kekurangan yang dimiliki serta menghindari ancaman yang
mungkin terjadi.
5. Implementasi Strategi
Setelah strategi diformulasikan, maka strategi tersebut harus segera
diimplementasikan dengan sebaik-baiknya sehingga menghasilkan hasil
yang maksimal dan bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
6. Evaluasi Hasil
Tahap terakhir adalah tahap dilakukannya proses evaluasi terhadap hasil
dari strategi yang telah diimplementasikan. Hal ini bermanfaat untuk
mengetahui apakah strategi yang dilakukan sudah efektif atau masih
diperlukan beberapa penyesuaian yang dapat memaksimalkan hasil dari
strategi tersebut. [1]
Tahapan dan proses ini harus terus menerus di review secara berkala, sehingga
apabila sewaktu- waktu ada penerapan yang tidak lagi efektif bisa segera
diketahui dan diperbaiki atau diperbaharui, sehingga fungsi perusahan dapat
berjalan optimal dan dapt terus menyesuaikan dengan kebutuhan pasar dan
kondisi perkembangan lingkungan industri dimana perusahan berada. Dalam
penelitian ini, PT. Protelindo dipilih menjadi objek penelitian.
PT. Profesional Telekomunikasi Indonesia (Protelindo) merupakan perusahan
yang bergerak dalam industri telekomunikasi khususnya bisnis tower sharing
(penyewaan menara telekomunikasi). Dalam perkembangannya sejak tahun 2003,
dan seperti halnya perusahan lain juga mengalami dampak perubahan tren
telekomunikasi saat ini termasuk perkembangan perekonomian dan pasar
Indonesia, sehingga menjadi penting menurut penulis untuk mengetahui
positioning PT. Protelindo dalam industri dimaksud.
3. METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini, teknik analisis data yang penulis lakukan adalah sebagai
berikut :
- Mulai dari mengumpulkan data dan informasi yang diperoleh melalui
wawancara dan penyebaran kuesioner
- Hasil pengamatan dan studi literatur kemudian dihubungkan dengan pokok
masalah penelitan, juga faktor- faktor pendukung atau penghambat yang
memberikan pengaruh pada hasil penelitian
- Selanjutnya dilakukan analisa masalah dengan menggunaka metodemetode analisa seperti yang telah dikemukakan pada bahasan sebelumnya,
dalam hal ini melakukan analisa kondisi perusahan dalam rangka penentuan
strategi bisnis yang tepat sesuai dengan kebutuhan.
‐ Hasil dari pemodelan dan analisa akan merupakan kesimpulan dari
penelitan ini, dan berdasarkan itu juga akan diberikan rekomendasirekomendasi strategis bagi PT. Protelindo
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
103
Tabel 1. Pilihan Tahapan analisa
4. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Analisa Porter Five Forces
Analisa Porter Five Forces dalam penelitian ini adalah untuk menentukan
positioning PT. Protelindo dalam lingkungan bisnis layanan tower sharing,
menganalisis bagaimana pengaruh lingkungan, potensi bisnis ataupun ancaman,
keunggulan kompetitif maupun kelemahan, sehingga diharapkan mampu
memberikan arahan bagi perusahan dalam upaya meningkatkan kekuatan,
mengantisipasi kelemahan dan menghindarkan perusahan dalam pengambilan
kebijakan atau keputusan yang tidak tepat atau salah. Agar lebih jelas dan
memudahkan proses analisa maka terlebih dahulu perlu didefinisikan mengenai
para pemain dalam industri ini.
Berikut ini merupakan identifikasi pemain dalam layanan industri tower sharing :
Pendatang baru didefinisikan sebagai pemain baru yang akan hadir dalam
persaingan antar sesama industri yakni, PT. Mitratel, yang baru hadir dalam
layanan industri tower sharing per tahun 2008, setelah PT. STP per tahun
2006, PT. TBG 2004 dan PT. Protelindo per tahun 2003.
Pembeli dalam industri adalah calon customer ataupun customer, dalam hal ini
semua operator telekomunikasi seluler
Penjual dalam industri layanan jasa tower sharing (provider) dalam hal ini
adalah PT. Protelindo sendiri
Produk pengganti dalam industri ini adalah Active Sharing Structure yang
memberikan layanan end to end service, sampai saat ini memang belum ada
ada perusahan yang benar- benar mengimplementasikan hal ini, baru dalam
tahapan pertimbangan, planning dan bahkan belum sama sekali.
104
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
Pesaing terdekat dalam industri ini adalah PT. Tower Bersama Group (TBG)
ditinjau dari kapasitas layanan dan infrastruktur
Gambar 2 Identifikasi Pemain dalam Industri
Setelah di analisis satu per satu dari 5 pengaruh industri (layanan tower sharing)
berdasarkan parameter dan indicator- indicator seperti tersebut sebelumnya maka
berikut merupakan kesimpulan hasil analisis Porter Five Forces :
Untuk ancaman pendatang baru didapatkan hasil yang TINGGI, artinya
kehadiran pendatang baru seperti PT. Mitratel sebagai anak perusahan PT.
Telkom yang juga merupakan operator telkomunikasi besar di Indonesia,
harus diantisipasi oleh PT. Protelindo termasuk peluang munculnya pendatang
baru lainnya. PT. Protelindo perlu memperkuat kemampuan kompetitif
dengan pemilihan strategi yang tepat.
Untuk ancaman produk pengganti diperoleh hasil yang SEDANG, artinya
sewaktu- waktu produk pengganti layanan tower sharing ini akan memiliki
peluang untuk menggantikan atau bahkan mematikan industri saat ini apabila
kemudian support teknologi dan regulasi mendukung. Hal tersebut perlu
diwaspadai oleh PT. Protelindo dengan mempersiapkan strategi ekspansi atau
layanan substitute.
Untuk ancaman daya tawar pembeli (customer ataupun calon customer)
terhadap industri diperoleh hasil yang TINGGI, bahwa industri memiliki
pilihan pemasok dan layanannya menjadi faktor penting menaikan daya tawar
pembeli termasuk karena erat kaitannya antara ancaman produk pengganti
dengan daya tawar dimaksud. Sehingga jika ada produk atau layanan
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
105
pengganti yang bisa memberikan keuntungan baik dari sisi efisiensi maupun
biaya atau pendapatan, akan menambah daya tawar pembeli terhadap industri.
Untuk daya tawar pemasok dalam hal ini PT. Protelindo juga diperoleh hasil
yang TINGGI dikarenakan pemasok memiliki kepentingan terhadap industri,
yakni pemasok berperan sebagai pemain, sehingga jika pemasok memiliki
daya tawar yang tinggi terhadap industri akan mengakibatkan industri
memiliki daya tawar yang kuat terhadap pembeli juga.
Persaingan antar sesama pesaing dalam industri tower sharing atau sesama
tower provider diperoleh hasil yang SEDANG, karena saat ini persaingan
pada industri tidak mengalami hambatan, akan tetapi potensi untuk menjadi
tinggi tetap ada apabila ada tambahan pemain baru atau upgrade strategi dari
masing- masing pemain saat ini.
Dengan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa industri memiliki pengaruh yang
TINGGI atau kuat dalam memberikan tekanan layanan tower sharing. Dan
berdasarkan rumusan formulasi strategi generic Porter maka rekomendasi yang
bisa dilakukan untuk menghadapi ancaman pendatang baru dan daya tawar
pemasok adalah dengan melakukan strategi fokus pada 2 langkah berikut :
1. Melakukan kepemimpinan harga, atau dengan kata lain PT. Protelindo
harus berani untuk menawarkan harga layanan yang lebih kompetitif
2. Menciptakan diferensiasi produk layanan misalnya dengan melayanai sub
layanan khusus atau membuat resegmentasi layanan yang ada saat ini
sesuai dengan kebutuhan pasar.
Gambar 3. Hasil Analisis Porter Five Forces
106
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
Analisa SWOT
Analisis SWOT dilakukan untuk menguji sifat permintaan dan tekanan pihak
eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendala, sumber daya dan menilai
kapasitas internal. Hasil Penilaian SWOT mengarahkan perusahan dalam
pengembangan strategi untuk membangun kekuatan, mengatasi kelemahan,
menangkal ancaman, dan mengeksploitasi peluang. Berikut ini merupakan
breakdown masing- masing faktor yang kami peroleh berdasarkan hasil kuesioner.
Faktor-Faktor Kekuatan (Strength) :
Penilaian terhadap kekuatan dari internal PT. Protelindo bila dibandingkan
dengan pesaing lainnya dapat diindikasikan sebagai berikut :
‐ Merupakan perusahan dengan kondisi yang terbukti cukup baik, sebagai
perusahan tower provider mula- mula yang bertahan sampai saat ini
‐ Menjadi pemimpin pasar tower sharing dengan jumlah tenant terbanyak
‐ Infrastruktur dan kapasitas jaringan yang luas
‐ Kepemilikan saham publik terbesar di kalangan tower provider
‐ Komitment yang kuat dari manajemen untuk membangun dan
menjalankan bisnis secara profesional
‐ Memiliki SDM yang kompetitif dan memadai baik dalam hal kualitas
maupun kuantitas
‐ Memiliki pangsa pasar layanan yang baik
‐ Memiliki produktifitas dan pendapatan yang terus meningkat
‐ Memiliki prosedur dan sistem informasi yang lengkap
‐ Rata- rata klien telah terikat dengan kontrak jangka panjang meminimkan
peluang churning
‐ Adanya dukungan regulasi dari pemerintah untuk layanan tower sharing
Faktor-Faktor Kelemahan (Weakness) :
Adanya indikasi mengenai kelemahan, terutama kelemahan yang menyangkut
dalam manajemen bisnis di suatu perusahan merupakan lawan dari kekuatan
perusahan itu sendiri. Adapun faktor- faktor kelemahan adalah sebagai berikut :
‐ Proses prosedur bisnis kurang efektif
‐ Pemberian harga yang kurang kompetitif
‐ Kurangnya diferensiasi layanan
‐ Kegiatan promosi masih kurang insentif
‐ Organisasi perusahan masih kurang efektif
Faktor-Faktor Peluang (Opportunity) :
Peluang- peluang yang dapat diciptakan dan dapat diperoleh oleh perusahan untuk
tetap dapat tetap mengembangkan dan mempertahankan suatu bisnis berdasarkan
aspek- aspek yang terkait dan berdasarkan pada kemampuan melakukan riset.
Adapun peluang yang dapat diperoleh atau diciptakan oleh PT. Protelindo adalah
sebagai berikut :
‐ Demand layanan tower sharing yang besar
‐ Cukup jauh mengungguli pesaing dari segi infrastruktur dan coverage area
‐ Melakukan pendekatan mitra melalui customer intimacy
‐ Pertumbuhan industri telekomunikasi yang signifikan
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
‐
‐
107
Terbukanya kesempatan untuk ekspansi layanan
Memiliki kesempatan untuk terus mempertahankan posisi leader layanan
tower sharing
Faktor-Faktor Ancaman (Threath) :
Acaman bisa diperoleh dari internal perusahan maupun dari lingkungan industri
akibat kelemahan perusahan, berikut indikasi ancaman yang ada :
‐ Ancaman pendatang baru yang menawarkan layanan jasa yang sama
‐ Peluang layanan sharing aktif mengungguli sharing pasif; layanan yang
ditawarkan saat ini
‐ Peraturan Pemerintah yang membatasi ekspansi area- area tertentu
‐ Proses akusisi dengan warga yang sulit di area- area tertentu
‐ Perubahan tren telekomunikasi yang dinamis
‐ Mahalnya investasi untuk infrastruktur
‐ Permintaan perubahan harga dari klien
‐ Perekonomian secara global yang cenderung belum membaik
Gambar 4. Visualisasi SWOT Layanan Tower Sharing PT. Protelindo
Selanjutnya berdasarkan data yang sama kemudian dituangkan kedalam analisa
kuadran :
‐ Nilai Matriks Evaluasi Internal = Total Kekuatan – Total Kelemahan
= 3,38 – 0,59 = 2,79
‐ Nilai Matriks Evaluasi Eksternal = Total Peluang – Total Ancaman = 1,4 –
2,05 = - 0,65
108
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
Dimana nilai matriks evaluasi internal dimasukkan pada sumbu horizontal
(kekuatan dan kelemahan), sementara nilai matriks evaluasi eksternal dimasukkan
dalam sumbu vertical (peluang dan ancaman), sehingga didapatkan PT. Protelindo
berada di Kuadran II.
Gambar 5. Posisi Kuadran Analisis SWOT
Adapun positioning pada kuadran II tersebut mengindikasikan bahwa
meskipun terdapat ancaman- ancaman dari industri namun perusahan memiliki
potensi atau kekuatan internal yang bisa dioptimalkan. Strategi yang harus
diterapkan adalah Strategi S/T (Strengths- Threaths) yakni menggunakan
kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang. Strategi ini disebut juga strategi disersifikasi (Diversification Strategy).
Berikut ini rekomendasi strategi yang bisa dilakukan PT. Protelindo untuk
posisi ini :
1. PT. Protelindo perlu meningkatkan kualitas dalam hal ini end to end
service termasuk efisiensi business process secara keseluruhan, harus bisa
lebih berani perang harga dengan kompetitor, evaluasi layanan secara
continue dalam upaya perbaikan dan optimalisasi layanan.
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
109
2. Kondisi politik, sosial dan perekonomian bangsa Indonesia sekarang ini
tidak tetap, tidak aman dan tidak stabil, yang menyebabkan
melambungnya semua harga kebutuhan pokok. Dengan hal ini maka
perusahaan harus berupaya untuk menghemat pengeluaran, karena
keadaan kondisi sosial, politik dan ekonomi di Indonesia sangat
mempengaruhi kondisi perusahaan. PT. Protelinso harus benar- benar
mencermati dinamika perubahan harga karena hal tersebut bisa sangat
mempengaruhi besarnya biaya operasional maupun investasi.
3. Memanfaatkan kerja sama dan hubungan baik dengan klien untuk
meredam para pesaing; Klien mempunyai peranan yang sangat penting
bagi perusahaan karena klien menentukan laku tidak produk atau layanan
yang kita tawarkan, oleh karena itu perusahaan perlu terus memelihara
hubungan dengan klien, jeli dalam menyikapi keinginan dan kebutuhan
klien sehingga mampu memberikan pelayanan yang memuaskan.
4. Meminimalisasi harga produk dan meningkatkan jaminan garansi layanan;
perusahaan harus bisa bekerja sama dengan para investor tujuanya yaitu
untuk menambah modal usaha, dan menambah tenaga kerja, adaptasi dan
implementasi teknologi pendukung, dan memberikan jaminan garansi
pemeliharaan yang cukup lama.
Analisa Matriks IE (Internal Eksternal)
Untuk analisa posisi dengan matriks IE digunakan data hasil perolehan
SWOT, yakni data faktor internal (IFE) dan faktor eksternal (EFE) untuk
kemudian masuk ke tahapan pencocokan.
Untuk sumbu X = Total Kekuatan + Total Kelemahan = 3,38 +0,59 = 3,97
Untuk sumbu y = Total Peluang + Total Ancaman
= 1,40 + 2,05 = 3,45
Jadi untuk matrik IE diperoleh rasio internal : eksternal = 3.97 : 3.45, dan
berikut ini merupakan positioning PT. Protelindo dalam matriks IE, dimana PT.
Protelindo dengan layanan Tower Sharing berada pada posisi GROWTH
merupakan posisi terbaik dimana peluang dan kekuatan perusahan dianggap
mampu mengeliminer ancaman dan kelemahan yang ada.
Dengan adanya potensi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dan dalam
industri yang berdaya tarik tinggi. Maka untuk dapat terus meningkatkan kekuatan
bisnisnya atau posisi kompetitifnya, PT. Protelindo harus menjalankan strategi
berikut :
1. meminimalkan biaya operional (minimize cost) sehingga dapat
meningkatkan profit. meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien
untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. vertikal dapat dicapai
baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Cara ini bisa menjadi
sangat efektif terutama karena kondisi perusahaan berada dalam
pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk
melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar.
110
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
Dengan demikian, peusahaan yang belum mencapai critical mass
(mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan,
2. Alternatif lain untuk perusahan yang
berada pada posisi sel 1
pertumbuhan dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara
backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor), atau mengambil
alih kepemimpinan harga,
3. Meningkatkan kualitas layanan, mengembangkan produk layanan baru,
memperluas akses ke pasar yang lebih luas dan mengoptimalkan penetrasi
layanannya.
Gambar 6. Posisi Matriks IE
Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Untuk memetakan posisi pangsa pasar relatif dari pangsa pasar yang dimiliki oleh
PT. Protelindo dalam bisnis penyewaan menara (tower sharing) terhadap market
share Yang dimiliki pesaing, spesifik pesaing terdekat yakni PT. TBG. Untuk
menghitung tingkat pertumbuhan pasar digunakan data jumlah tenancy
(penyewa), yakni data dua tahun terakhir, 2011 dan 2012.
‐
Menghitung Tingkat Pertumbuhan
tingkat pertumbuhan pasar
tingkat pertumbuhan pasar
100%
.
.
.
100%
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
111
Tingkat Pertumbuhan Pasar = 0.25 x 100% = 25 %
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, diperoleh hasil pertumbuhan PT. Protelindo
sebesar 25%, merupakan pertumbuhan yang cukup tinggi karena melebihi 20%
pertumbuhan.
‐
Menghitung Pangsa Pasar Relatif
Jumlah Tenant Protelindo per 2011
Pangsa Pasar Relatif
=
X
Jumlah Tenant Pesaing Dominan per 2011
12.000
Pangsa Pasar Relatif
=
X
7.000
Pangsa Pasar Relatif
= 1.7 X > 1
Pangsa Pasar Relatif
=
Jumlah Tenant Protelindo per 2012
X
Jumlah Tenant Pesaing Dominan per 2012
15.000
Pangsa Pasar Relatif
=
X
10.000
Pangsa Pasar Relatif
= 1.5 X > 1
Berdasarkan hasil perhitungan di atas, diketahui pangsa pasar PT. Protelindo lebih
besar dari pesaing dominan PT. TBG serta lebih besar dari pangsa relatif
penyewaan menara (tower sharing).
Tabel 2 Perbandingan Market Share dan Market Growth
1.5
Rata- Rata Tower
Provider
(Penyewaan Menara)
1.2
25%
20%
PT.
Protelindo
Market Share
Market Growth
Rate
Sedangkan positioning PT. Protelindo pada kuadran BCG seperti terlihat pada
gambar di bawah ini, mengindikasikan bahwa PT. Protelindo berada pada posisi
“STAR” dimana perusahan berada pada posisi terbaik dalam pertumbuhan. Untuk
pangsa pasar juga masuk relatif tinggi, meskipun bila dibanding perolehan pangsa
pasar 2012 dan 2011, terlihat adanya penurunan dominasi dari 1.7 X pada tahun
2011 menjadi 1.5 X pada 2012 dan hal tersebut penting untuk dicermati oleh
perusahan.
112
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
Gambar 7. Posisi Kuadran BCG
Berikut ini merupakan rekomendasi strategi untuk PT. Protelindo dalam
mempertahankan posisi market leader :
1. Integrasi Horisontal : untuk langkah ini PT. Protelindo perlu melakukan
geographical expansion (peluang wilayah usaha), perlu memperluas
jangkauan usaha, atau coverage layanan tower sharing yang juga berarti
penambahan jumlah infrastruktur.
2. Penetrasi Pasar : bisa dilakukan dengan melakukan menawarkan harga
yang lebih minimalis, meningkatkan kualitas layanan, customer approach
ataupun tambahan layanan lainnya
3. Pengembangan Produk : dalam hal ini merupakan rekomendasi perluasan
atau disersifikasi layanan yang ada saat ini.
Grand Strategy Analysis
Dengan hasil positioning yang telah diperoleh sebelumnya maka perumusan dan
penentuan positioning dengan menggunakan Matriks Grand Strategy lebih kepada
alternatif untuk memperkuat hasil yang diperoleh sebelumnya, adapun untuk data
dan parameter penulis kembali menggunakan data- data pada analisa faktor
sebelumnya kemudian memposisikan PT. Protelindo dengan layanan Tower
Sharing pada posisi kuadran 1 dengan rekomendasi strategi pengembangan
produk layanan dan penetrasi pasar. Faktor kekuatan dan peluang yang telah
diperoleh dengan Matriks SWOT dan Matrik Internal Eksternal sesuai dengan
kriteria suatu perusahan untuk berada pada kuadran 1 Grand Strategy.
Lebih lanjut perlu untuk diketahui langkah- langkah strategi apa yang paling tepat
untuk dijalankan dari masing- masing rekomendasi strategi dengan Pemodelan
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
113
Porter Five Forces, metode SWOT, matriks Internal Eksternal dan Matriks Grand
Strategy.
Metode QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix)
Tahapan terakhir dalam perumusan strategi adalah tahapan keputusan atau disebut
juga tahapan pemilihan strategi dan dalam tahapan ini digunakan metode
Quantitative Strategy Planning Matrix.
Pada tahapan sebelumnya telah diperoleh 3 rekomendasi strategi :
1. Berdasarkan hasil pemodelan Porter Five Forces maka rekomendasi
strategi yang diperoleh adalah strategi fokus (Focus Strategy) melalui :
‐ Melakukan kepemimpinan harga, menawarkan harga layanan yang
lebih kompetitif
‐ Menciptakan diferensiasi produk layanan misalnya dengan
melayanai sub layanan khusus atau membuat resegmentasi layanan
yang ada saat ini sesuai dengan kebutuhan pasar.
2. Berdasarkan analisa SWOT maka rekomendasi yang diperoleh adalah
menerapkan strategi S/T yakni dengan strategi disersifikasi
(Diversification Strategy) melalui :
‐ Meningkatkan kualitas layanan
‐ Memberikan harga yang lebih kompetitif
‐ Mengoptimalkan penetrasi pasar
‐ Mengurangi pengeluaran atau belanja operasional
3. Berdasarkan hasil positioning matrik BCG dan Grand Strategy maka
rekomendasi yang diperoleh adalah Strategi Bertumbuh (Growth Strategy)
melalui :
‐ Optimalisasi penetrasi pasar
‐ Pengembangan layanan atau diferensiasi produk
‐ Memberikan harga yang lebih kompetitif
‐ Meminimalkan operasional cost
Dari beberapa alternative yang telah dikemukakan, strategi meminimalkan
operasional cost memperoleh nilai penjumlahan TAS (Total Attractive Score)
5.68, selanjutnya untuk pemberian harga kompetitif memperoleh nilai 6.74,
pengembangan produk memperoleh nilai 7.68 dan untuk strategi optimalisasi
penetrasi pasar memperoleh nilai 7.82. Artinya strategi yang paling menarik untuk
diterapkan saat ini adalah melakukan optimalisasi penetrasi pasar. Sedangkan
untuk strategi- strategi yang lain tetap menjadi bahan pertimbangan sebagai
strategi pegembangan jangka panjang menyesuaikan dengan kondisi industri yang
dinamis.
114
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
Tabel 4.2 Tabel QSPM
Berikut ini merupakan rekomendasi langkah- langkah penetrasi pasar yang
menarik atau applicable untuk diterapkan oleh PT. Protelindo :
‐
Meningkatkan usaha promosi menggiatkan sales dan account manager
dalam memberikan update jualan, baik promosi jumlah dan menambahan
site, achivement dan SLA, maintenance dan KPI, termasuk SDM dan
lainnya, intinya selalu memberikan update info terbaru, menempatkan
customer pada posisi penting, atau diprioritaskan, hal ini membantu untuk
mengantisipasi churn pelanggan.
‐
Merangsang keinginan customer untuk membeli lagi dari Protelindo,
seperti menawarkan lokasi strategis yang mereka butuhkan secara murah,
atau free atau pembangunan dengan cepat, atau kebutuhan lainnya dengan
kompensasi kontrak pembelian sejumlah site lainnya.
‐
Membuat diferensiasi layanan: dengan layanan yang sama Protelindo bisa
membuat diferensiasi dari sisi proses dengan meminimize business
process mulai dari negosiasi awal sampai pada fixed contractnya, atau dari
sisi aksesbilitas dengan membuat online tools yang bisa diakses oleh
customer kapan saja ketika mereka membutuhkan informasi coverage area
serta ketersediaan infrastruktur pada saat perencaan ekspansi jaringan
mereka.
‐
Menambah pengetahuan para account manager tentang RF planning
sehingga bisa membantu mereka untuk lebih kompetitif dalam negoisasi
serta memberikan peluang untuk membaca kemungkinan atau planning
ekspansi dari customer.
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
‐
115
Kembali lagi mengoptimalkan sales dan personal approach, intimacy to
customer oleh para account manager sehingga bisa lebih memahami
customer need dalam upaya terus perbaikan proses dan peningkatan
layanan secara berkelanjutan.
5. KESIMPULAN
Kesimpulan penelitian secara keseluruhan adalah sebagai berikut :
‐ Berdasarkan permodelan Porter Five Forces PT. Protelindo memiliki
ancaman dari industri yang perlu diwaspadai dan ditanggulangi yakni
ancaman masuknya pendatang baru serta tingginya daya tawar dari
pembeli dalam hal ini klien layanan tower sharing. Hasil analisa ini juga
menunjukan bahwa industri memiliki pengaruh yang kuat terhadap
positioning perusahan.
‐ Untuk hasil analisa SWOT diperoleh hasil yang kurang lebih serupa akan
tetapi lebih menekankan pada meskipun terdapat ancaman- ancaman dari
industri namun PT. Protelindo memiliki potensi atau kekuatan internal
yang bisa dioptimalkan.
‐ Sedangkan untuk hasil analisa menggunakan matrik BCG dan matrik
Grand Strategy diperoleh hasil yang lebih baik lagi, dimana positioning
PT. Protelindo berada pada posisi yang kuat (GROWTH), kekuatan serta
potensi yang dimiliki dianggap mampu untuk menanggulangi kelemahan
serta ancaman yang ada.
‐ Dan untuk mengoptimalkan pencapaian perusahan maka hasil pemilihan
strategi berdasarkan QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix)
diperoleh bahwa strategi penetrasi pasar merupakan strategi yang paling
menarik dan tepat untuk diterapkan saat ini.
Untuk usulan agenda penelitian mendatang mengacu pada keterbatasan penelitian
saat ini, yaitu :
‐ Memperluas skala sampel penelitian, menambah variabel dan parameter
penelitian sehingga bisa memperoleh hasil atau rekomendasi yang lebih
spesifik untuk masing- masing unit bisnis misalnya. Dengan metode
seperti itu, maka diharapkan akan diperoleh hasil ayng lebih menunjukan
generalisasi dari organisasi atau perusahan secara keseluruhan.
‐ Secara khusus menganalisa potensi profit yang bisa diperoleh PT.
Protelindo dengan optimalisasi strategi yang dilakukan
‐ Menganalisa peluang dan arah ekspansi layanan atau layanan pengganti
apa yang bisa dikembangkan oleh PT. Protelindo.
116
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013
DAFTAR PUSTAKA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
[27]
Thompson, A. et al. (2010). Crafting and Executing Strategy: The quest for competitive
advantage, 17th Edition, New York, McGraw‐Hill.
William G. Nickels, James McHugh, Susan McHugh. (2011). Understanding Business.
Kindle Edition, Business And Economics.
Robbins, Stephen P. dan Coulter, Mary. (2002). Management. 7th Edition. Prentice Hall
International, Inc.
Pearce II, John.A dan Robinson Jr, Richard B. (2000). Strategic Management: Formulation,
Implementation and Control. 7th edition. Mc-Graw Hill.
George R. Terry. (2010). The Geometry of Strategy: Concepts for Strategic Management.
Kindle Edition, Routledge.
David Fred R. (2011). Strategic Management: Concepts and Cases. 13th Edition. Pearson.
Certo, Samuel C dan Paul J.Peter. Strategic Management,Concept and Applications. McGraw Hill.
Stephen P. Robins. (2006). Fundamentals of Management: Essential Concepts and
Applications. Fifth Edition. Pearson.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indstries and
Competitor. New York, The Free Press.
Ricky W Griffin. (2005). Management. Eigth Edition. Biztantra.
Marrus, Stephanie K. (1984). Building The Strategic Plan: Find, analyze, and present the
right information. Wiley.
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ
Wheelen, Tom; Hunger, J. David; Hunger, David. (2010). Strategic Management and
Business Policy. Twelfth Edition. Pearson.
Dess, Gregory G, dan Alex Miller. (1993). Strategy Management. Mc Graw Hill Book Co.
Marcel Van Assen, Gerben Van den Berg, Paul Pietersma. (2010). Key Management Models.
2nd Edition Prentice Hall
Robert Lamb. (1984). Competitive Strategic Management. Prentice Hall
Gregory Watson. (1996). Benchmarking Book. New York, McGraw-Hill.
Rangkuti, Freddy.(1997). Analisis SWOT dan Teknik Bedah Kasus Bisnis. PT Gramedia
Pustaka Umum, Jakarta.
Riduwan (2006). Metode Dan Teknik Menyusun Tesis. Bandung: Penerbit Alfabeta.
J. Supranto. (1989). Statistik Teori dan Aplikasi.Jilid 2. Jakarta. Erlangga.
Bhanu. (2007). Sharing of Telecom Infrastructure: Passive, Backhaul & Active. KPMG
International.
Chanab, L. A. (2007). Telecom Infrastructure Sharing: Regulatory Enablers and Economic
Benefits. Booz Allen Hamilton Consulting.
Bala-Gbogbo, E. (2009). Telecom Industry: Operators Opportunity for Infrastructure
Sharing. http://www.234next.com/csp/cms/sites/Next/Money/Business/
Emeka Onuzuruike. 2009. Telecom Infrastructure Sharing as a Strategy for Cost
Optimization and Revenue Generation : A Case Study of MTN Nigeria. Thesis for the
Master’s degree in Business Administration
Sri Wahyuningsi. (2012). “Analisis SWOT untuk Penentuan Strategi Optimalisasi
Infrastruktur”. Publikasi Seminar Proposal Penelitian Mandiri, Puslitbang Sumber Daya dan
Perangkat Pos dan Informatika
Olga Korzachenko. (2010). Improvement of Business-Activities inTelecommunication
Enterprises. Journal of Information Technology and Management Science, Vol. 44, p45
Azwar Azis. (2009). Implementasi Kebijakan Pembangunan dan Penggunaan Menara
Bersama Telekomunikasi. Jurnal Pos Dan Telekomunikasi. Jakarta, Vol. 1, p75-102
Veronika Simbar, Optimalisasi Strategi Bisnis Tower Sharing
117
[28] Meyliana. (2010). Analisa Strategi E-Markerting dan Implementasinya, Studi Kasus
Perusahan Retail Garmen. Jurnal UPN ”Veteran” Yogyakarta. Publikasi Seminar Nasional
Informatika.
[29] Ding Huiru. (2011). The Important of Strategic Management. Business Administration
Thesis, Savonia University.
[30] Muhamad Budi Setiawan (2012). National Broadband Economy; Strategi: Teknologi,
Regulasi danPendanaan. Publikasi Kementerian Komunikasi dan Informatika Indonesia
[31] Asean Digital Indonesia. (2011). Accenture Publication.
[32] Mobile Southeast Asia Report. (2012). Mobile Monday Publication
[33] The Report Indonesia. (2012). PwC Indonesia Publication
[34] Tower Sharing Overview. (2009). Global Trends Publication
[35] The Global Information Technology Report (2012). World Economic Forum Publication
[36] Annual Report PT. Protelindo 2012
[37] Annual Report PT. Tower Bersama Group 2012
[38] Annual Report PT. Solusi Tunas Pratama 2012
[39] Annual Report PT. Telkom 2012
[40] Annual Report American Tower 2012
[41] http://www.ptsmn.co.id/
[42] http://www.tower-bersama.com/
[43] http://www.mitratel.co.id/
[44] http://www.stptower.com/
[45] http://www.mastel.or.id/
[46] http://www.americantower.com/atcweb
[47] https://wirelessintelligence.com/analysis/2012/
[48] http://kominfo.go.id/
[50] http://www.readyratios.com/reference/analysis/swot_analysis
[51] http://www.strategimanajemen.net/
[52] http://www.visionmobile.com
118
IncomTech, Jurnal Telekomunikasi dan Komputer, vol.4, no.2, 2013