KRİZ YÖNETİMİ STRATEJİLERİ Zeki PAMUK* Özet Krizler, örgütlerin önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden ve bu tehditlere karşı acele cevap verilmesini zorunlu kılan, gerginlik verici durumlardır. Krizler ve önemli olaylar çoğu kez beklenmedik olaylar olarak tabir edilir ve güvenlik güçlerinin rutin görevleri dışında nadiren karşılaştıkları olaylardır. Gerek beklenmedik oluşları gerekse önceden gerekli hazırlıkların yapılmamış olması gibi nedenlerle toplum içerisinde olumsuz etkileri olabilir ve iyi yönetilmediği takdirde toplum düzenini bozabileceğinden tamiri oldukça zordur ve uzun yıllar sürebilir. Toplumun huzur ve güvenliğini sağlamak için gece gündüz çalışan güvenlik güçlerinin, krizlerin hayatın bir gerçeği olduğunu ve herhangi bir zamanda herhangi bir yerde karşısına çıkabileceğini, bu sebeple günlük rutin görevlerle mücadele ederken beklenmedik olaylara da hazırlıklı olmaları gerektiğini akıllarından çıkarmamaları gerekmektedir. Bu çalışmada, kriz ve önemli olayların polis için ne demek olduğu, bir süreç olarak krizlerin nasıl yönetilmesi gerektiği, geleneksel krizlerin dışında modern ve gelecekteki krizlerin yönetiminin nasıl bir bakış açısıyla ele alınması gerektiği hususları irdelenecektir. Krizlerin olumsuz etkilerinin azaltılması konusunda farklı görüşler değerlendirilecek ve etkili bir liderlik yönetimi ile krize girmiş veya kriz riski taşıyan örgütlerin en az hasarla krizden nasıl çıkabileceği hususu tartışılacaktır. Güvenlik hizmetlerinde, özellikle poliste, kriz yönetimi süreci değerlendirilecektir. Diğer taraftan, genellikle olumsuz bir kavram olarak görülse de iyi yönetildiğinde krizlerin örgütler için korkulacak bir durum olmaktan çıkabileceği, gerek toplum gerekse de kurum ve çalışanlar için bir fırsat olabileceği hususu tartışılacaktır. ALINTILAMA ÖNERİSİ Pamuk, Z. (2014), Kriz Yönetimi Stratejileri, Harmancı, F. M; Gözübenli, M. ve Zengin, C. (Ed.), "Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler" içinde (s.305-330). Nobel Yayınevi, ISBN:978-605-133-960-3 * Dr., Emniyet Müdürü Öğretim Görevlisi, Polis Akademisi Kırıkkale Polis Meslek Yüksek Okulu, [email protected] 305 306 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler GİRİŞ Toplumlar, kültürler ve medeniyetler üzerinde çok önemli etkileri olan ve çağa damgasını vuran büyük krizler her dönem olmuştur. Kriz kavramı insanlığın tarihi kadar eskilere dayandırılabilecek olmasına karşın kriz yönetimi ile ilgili yapılan akademik çalışmalar 1990’lı yıllardan itibaren hız kazanmıştır. İnsanın dünyaya geliş anı, içerdiği büyük riskler nedeniyle bir kriz olarak tanımlanabileceği gibi yaşamın her anı tüm canlı organizmalar ve bu organizmaların oluşturduğu tüm örgütler için sayısız risk ve krizler içerir. Risk ve krizlerin hayatın vazgeçilemez bir unsuru olduğu gerçektir. Sorulması gereken husus, hayatın her anında karşılaşılan bu risk ve krizlerden hangilerinin kişisel, örgütsel ve toplumsal hayatımızı ciddi oranda etkileyebileceğidir. Bu çerçevede, muhtemel tehdit, risk ve krizlerin tespiti, ortaya çıkmadan önce kestirilebilmesi bireyler ve örgütler için hayati bir önem taşır. Krizlerin öngörülmesiyle birlikte mümkünse nasıl önlenebileceği, değilse en az zararla nasıl atlatılabileceği diğer önemli bir husustur. Önlenmesi çoğu kez mümkün olmamakla birlikte erken ve doğru teşhis edilebildiği ve süreç iyi yönetildiğinde krizler çok hafif zararlarla atlatılabilir. Öyle ki, krizler iyi okunur ve gerekli hazırlıklar zamanında alınırsa beraberinde örgüt ve toplum için fırsat olabileceği değerlendirilmektedir. Ortaya çıkış nedenleri, meydana geldiği çevre şartları vb. diğer pek çok sebeple krizler farklılıklar gösterir. Farklı krizlerle baş edebilme yöntemleri de doğal olarak farklı olacaktır. Bu çalışmada, öncelikle kriz kavramı ve krizin polis için ne anlama geldiği irdelenecektir. Krizlerin nedenleri, özellikleri anlatılacak ve Türkiye’de kriz ve afetlerle mücadele eden kurumların görev ve sorumluluklarından bahsedilecektir. Güvenlik hizmetlerinde, özellikle poliste, kriz yönetimi süreci değerlendirilecektir. Geleneksel krizlerle birlikte modern krizler ve gelecekteki krizlerin yönetiminin nasıl bir bakış açısıyla ele alınması gerektiği hususları tartışılacaktır. Krizlerin olumsuz etkilerinin azaltılması konusunda farklı görüşler değerlendirilecek ve etkili bir liderlik yönetimi ile krize girmiş veya kriz riski taşıyan örgütlerin en az hasarla krizden nasıl çıkabileceği hususu irdelenecektir. Diğer taraftan, genellikle olumsuz bir kavram olarak görülse de iyi yönetildiğinde krizlerin örgütler için korkulacak bir durum olmaktan çıkabileceği, gerek toplum gerekse de örgüt ve çalışanlar için bir fırsat olabileceği hususu tartışılacaktır. Kriz Yönetimi Stratejileri 307 1. KRİZ KAVRAMI Krizin anlamının ne demek olduğu hususunda ortak bir görüş olmasa da kullanımı çok yaygın ve popüler bir kavramdır. Modern kriz kavramı tıp literatüründen gelen ve vücudun savunma mekanizmasının kalıcı bir hasar bırakmaksızın onaramayacağı hastalıklı bir organizmanın, tıbbi bir müdahale yapılmazsa tedavisinin mümkün olmadığı durumları açıklayan bir kavramdır. Sosyal bilimciler bu temel tıp metaforunu ekonomi ve siyaset ile sosyal ve kültürel sistemlerdeki krizleri açıklamak için kullanmışlardır. Fransızca kökenli ve bir tıp terimi olan kriz (crise) Türk Dil Kurumu sözlüğünde “bir organda birdenbire ortaya çıkan fizyolojik bozukluk, akse” olarak tanımlanmaktadır. Ekonomi alanında krizi “çöküntü” olarak ifade eden sözlük “bir şeyin çok kıt bulunması durumu” ve “bir şeye duyulan ani ve aşırı istek” ifadelerine de yer vermektedir. Aynı sözlük yaygın kullanım olarak krizi “bir ülkede veya ülkeler arasında, toplumun veya bir kuruluşun yaşamında görülen güç dönem, bunalım, buhran” olarak tanımlamaktadır. Kriz olgusu birçok araştırmacının ilgi odağı olmuş ve farklı akademik alanlarda çok farklı anlamlarda kullanılmaya başlanmıştır (örn; psikoloji kimlik bunalımını (crisis of identity), tıp çok şiddetli hastalıkların baş göstermesini veya ülkedeki sağlık sistemindeki krizi, çevrebilim çevrenin çok kritik tehlikelerle karşılaşmasını). Yaygın kullanım olarak kriz kavramı endişe ve güvensizlik yaratan, arzulanmayan, beklenmedik, tahmin edilemeyen ve akıldan bile geçirilemeyen durumları açıklamak için kullanılmaktadır. Modern bir yaklaşımla Paul t’Hart krizi “karar vericileri tehlikeli, hazırlıksız ve dar bir zamanda karar vermek durumunda bırakan, çetrefilli ve istenmeyen bir durum” olarak tanımlıyor (Paul t’Hart’dan akt. Milašinović vd., 2010:277). Kriz önceden beklenmeyen ve sezilmeyen, örgüt tarafından ecele cevap verilmesi gereken, örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur (Tağraf ve Arslan, 2003: 150). Krizleri insan ürünü (man-made) ve doğal nedenlerle oluşanlar (natural) şeklinde iki gruba ayırmak mümkündür. Parsons (1996: 26-27)’ a göre ise üç tip kriz bulunmaktadır:  Ani gelişen krizler: Gelişinde çok az uyarı veren ya da hiç uyarı vermeyen krizlerdir.  Zamanla ortaya çıkan krizler: Yavaş yavaş ortaya çıkarlar, önceden kestirilmezler. 308 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler  Uzun süre devam eden krizler: Haftalarca, aylarca hatta yıllarca süren krizlerdir. Pira ve Sohodol (2004: 47-53)’ a göre kriz üç aşamadan oluşmaktadır:  Kriz öncesi dönemi: kriz durumuna gelmeden, belirtilerin aşama aşama ağırlaştığı dönemdir. Krizin ortaya çıkacağına ilişkin ipuçları bu dönemde gelişmektedir.  Kriz dönemi: kriz öncesi dönemde yaklaşmakta olan krizin sinyalleri alınıp, yorumlanıp değerlendirilmemiş ve uygun tepkiler verilmemişse, örgütün kriz dönemine girme olasılığı yüksektir. Bu dönemde örgütsel belirsizlik üst düzeydedir.  Kriz sonrası dönem: yeniden yapılanma aşamasında kendini göstermektedir. Burada yönetimin amacı adaptasyon, değişim ve yeniden yapılanma ile yeni bir döneme geçmektir. Kriz korkulacak bir durum değil, fırsattır. Bu nedenle yönetim kademelerinin krize bakış açılarını değiştirmeleri gerekmektedir. Kriz süreçleri, kurumların kendi eksikliklerini, rekabette geri kaldıkları karanlık noktaları görmelerinin sağlandığı dönemlerdir. Yönetim kademelerinin kriz olgusunu değerlendirme biçimlerinin yeniden filtreden geçirmelerinde yarar vardır (Kadıbeşegil, 2001: 62). Krizleri klasik ve modern krizler olmak üzere iki kategoriye ayırmak mümkündür. Klasik krizler; ölümlere, ciddi yaralanmalara ve birtakım hasarlara sebebiyet veren tahrip gücü yüksek olaylardır. Başlangıcı, nedenleri ve sonucu ile sebep olduğu zarar ve mağduriyetler net olarak bilinmektedir. Bu tür olaylar süreklilik arz eder, sürekli olarak hasara ve moral bozukluklarına sebebiyet verir. Günümüzdeki gelişmiş teşkilat yapılarının düzenli ve profesyonel olarak bu olaylarla mücadele etmesi neticesinde klasik krizlerin sebepleri artık daha iyi bilinmekte ve sonuçları eskiye oranla çok daha hafif atlatılabilmektedir. Öyle ki, klasik krizler günümüz modern toplumunda kabul edilebilir riskler sınıfında değerlendirilen rutin krizler haline dönüşmüştür (Milašinović vd., 2010). Modern krizler, kriz kavramı altında çalışılan olaylardan tamamen farklıdır. Kendine özgü karakteristikleri olan modern krizler hızla büyüyen karmaşık sistemlerle doğru orantılı olarak teknolojik, mali ve siyasi nedenlerin ötesinde güvenlik taleplerinin hızına ayak uyduramazlar. Modern krizler doğası gereği karmaşıktır ve bilinen krizlerin çözümlerini işaret eden ancak kendilerinin gerginliğin kaynağı gibi gösteren krizlerin yeni bir kombinasyonudur. Üstelik modern krizler kendi kendilerini yenileme eğilimi gösteren ve sebep sonuç ilişkisindeki belirsizlikleri besleyen nevi şahsına Kriz Yönetimi Stratejileri 309 münhasır bir sürece dönüşürler. Değişik formatlarda yinelenen gelecek krizler nedeniyle normale dönüş söz konusu değildir. 11 Eylül terör saldırısı bir modern kriz örneğidir. Bu saldırı gelecekteki krizlerin bildiğimiz krizlerden çok farklı olacağını açıkça göstermiştir. Modern krizler içerisinde yaşadığımız toplumun bir ürünüdür. Yeni teknolojiler, küreselleşme, demografik değişimler ve medya topluluğunun gelişmesi ve doğal kaynakların tükenmesi gelecekteki yeni ve akıl almaz krizleri belirleyecek etkenlerden sadece bazılarıdır. Gelecekteki bu krizlerin aynı zamanda birer felaket olup olmayacağı hususu kısmen bizim kurumsal kriz yönetimindeki toplumsal kapasitemizi geliştirme kabiliyetimize göre şekillenecektir (Milašinović vd., 2010). Felaket ve krizleri Thomas teoremine göre sübjektif bir bakış açısıyla ele alırsak; Eğer biri bir durumu kriz olarak tanımlarsa neticesi itibariyle bu durum bir kriz olacaktır. Vatandaşlar veya yetkili birimler sıkıntılı bir durumu bir felaket veya kriz olarak tanımladıklarında veya ilan ettiklerinde bu durum gelecekteki olayların akışında belirleyici olacaktır. Bir durumun kriz olarak nitelendirilmesi abartılı bir teyakkuz ve reaksiyona sebep olacağından bu toplu stres yetkili birimlerin önemli kritik kararlar almasını da etkileyecektir. Diğer taraftan, bu aynı zamanda etkili kriz ve felaket yönetimi için gerekli olan standartlarla birlikte acil durumlarda prosedür ve kuralların aktivasyonunu gerektiren müşterek bir enerji sağlayabilir (Milašinović vd., 2010). Özetle, gerek günlük yaşam içerisinde gerekse farklı akademik alanlarda çok farklı anlamlarda kullanılması yönüyle popüler bir kavram olan krizi yaygın anlamı ile birlikte bu çalışmanın amacına yönelik olarak tanımlamak gerekirse kriz; birisi veya birileri tarafından kriz olarak algılanan, birdenbire ve beklenmedik bir anda ortaya çıkan, tahmin edilemeyen ve akıldan bile geçirilemeyen, endişe, güvensizlik ve arzulanmayan durumlar yaratan ve karar vericileri tehlikeli, hazırlıksız ve dar bir zamanda karar vermek durumunda bırakan, çetrefilli, istenmeyen ve örgütün önleme ve uyum mekanizmalarını yetersiz hale getirerek mevcut değerlerini, amaçlarını ve varsayımlarını tehdit eden her tür insan ürünü veya doğal olaylardır. Kriz, sayılan bu özellikleriyle genellikle olumsuz bir kavram olarak görülse de iyi yönetildiğinde örgütler için korkulacak bir durum olmaktan çıkıp bir fırsat olabilir. 2. KRİZLERİN NEDENLERİ VE ÖZELLİKLERİ Krizlerin nedenleri krizin türlerine göre değişiklik gösterir. Doğal felaketler ve neticesindeki krizlerin nedenleri ile insan ürünü felaketlerin nedenleri farklıdır. Doğal felaketler adı üstünde insanların iradesi dışında 310 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler gelişen doğa olaylarıdır. Doğal felaketler neticesinde ortaya çıkan krizler sonrasında meydana gelen kargaşa hali beraberinde farklı krizlere sebebiyet verebilir. Deprem, sel baskını, kasırga vb. felaketler krizin temel nedenleri olsa da bu felaketlerin doğurduğu, kargaşa ve stres beraberinde farklı krizlere sebep olabilir. Örneğin, deprem sonrası, binaların yıkılması, güç kaynaklarının çalışmaması, yangın vb. olaylar neticesinde toplumdaki güvenlik algısı zedelenebilir. Kargaşanın beraberinde getirdiği stres hali insanlarda korku ve paniğe yol açabilir. Böylelikle, bu panik hali insanları yanlış yapmaya itebilir. Bu durum farklı krizler doğuracaktır. Diğer taraftan, bu felaketleri fırsat bilen, oluşan kargaşa ortamından haksız kazanç elde etmek isteyen hasta ruhlu insanlar hırsızlık, yağma, dolandırıcılık vb. suçlara karışabilirler. Bu durumda doğal felaket sonrasında insan ürünü olan başka felaketler de baş gösterebilir. Doğal felaketlerin nedenleri adı üstünde doğa olaylarıdır ve tabiat ana veya yaratıcı temelli açıklanabilir. Bu felaketler akabinde gerçekleşen insan ürünü krizlerin sebepleri farklılık gösterir. Oluşan kargaşa ortamı nedeniyle panik yapan ve kendini güvende hissetmeyen bireyler kendilerini koruma ve hayatta kalma içgüdüsüyle yasalar ve toplum kurallarını bilerek çiğneyebilir. Ya da, oluşan bu kargaşa ortamını fırsat bilen kötü niyetli kişiler hırsızlık, dolandırıcılık, vb. farklı suçları işleyebilirler. Her iki durumda da doğal felaketler sonrası ortaya çıkan güvenlik algısı nedeniyle beraberinde yeni krizler ortaya çıkabilmektedir. Doğal felaketlerin dışında insan ürünü (man-made) felaketler olarak adlandırılan çok farklı krizler vardır. Bu krizler arasında; terör faaliyetleri, uçak kaçırma, devlet büyüklerine karşı suikast ve saldırılar, toplumsal olaylar, protestolar, basın açıklamaları, sivil itaatsizlik, siber saldırılar, kişi hatalarından kaynaklanan teknolojik felaketler, toplu can kaybına yol açan büyük kazalar, önü alınamayan asılsız iddialar, sabotaj ve boykotlar, rüşvet, cinsel taciz ve benzeri durumlar ile ilgili skandallar, yanlış bilgilendirme veya yetersiz iletişimden kaynaklanan krizler, finansal ve ekonomik krizler ve kilit konumdaki personel veya yöneticilerin ani kaybından kaynaklanan krizler ile işletme krizleri (ürün, personel, finansman, halkla ilişkiler vb. kaynaklı), vb. pek çok kriz olayları sayılabilir. Krizler ve önemli olaylar çoğu kez beklenmedik olaylar olarak tabir edilen, güvenlik güçlerinin rutin görevleri dışında nadiren karşılaştıkları olaylardır. Gerek beklenmedik oluşları gerekse önceden gerekli hazırlıkların yapılmamış olması gibi nedenlerle toplum içerisinde olumsuz etkileri olabilir ve iyi yönetilmediği takdirde toplum düzenini bozabileceğinden tamiri oldukça zordur ve uzun yıllar sürebilir. Kriz Yönetimi Stratejileri 311 Leonard (1973) beklenmedik olayların hayatın bir gerçeği olduğunu ve herhangi bir zaman da herhangi bir yerde karşımıza çıkabileceğini bu sebeple kolluk kuvvetlerinin günlük rutin görevlerle mücadele ederken beklenmedik olaylara da hazırlıklı olmaları gerektiğini zira hiçbir bölgenin bir sonraki krizin ev sahipliğini yapmayacağının garanti edemeyeceğini vurgulamaktadır. Geçmiş tecrübeler, kolluk güçlerinin beklenmedik kriz ve önemli olaylarda ilk 15 dakika ile 2 saat arasında süreci hızlı ve etkili yönetebildikleri ölçüde başarılı olduklarını ve krizi en az hasarla sonuçlandırdıklarını göstermektedir (Bristow, 1972). Krizleri klasik (geleneksel) krizler ve modern krizler olmak üzere ikiye ayıran Arjen Boin ve Patrick Lagadec bu krizleri ve gelecekteki krizlerin özelliklerini karşılaştırmalı olarak sıralamaktadır (Boin ve Lagadec’den akt. Milašinović vd., 2010:281-282): Klasik (Geleneksel) krizlerin özellikleri;  Geleneksel hipotezler çerçevesinde bilinen münferit olaylar,  Teknik, ekonomik ve sosyal açıdan yönetilebilir kabul edilen durumlar,  Maliyetleri nispeten kestirilebilmekle birlikte mevcut denenmiş yöntemlerle normale dönmenin mümkün olduğu,  Sınırlı süreli olan,  Deneyimli uzmanlarla birlikte yazılı müdahale prosedürlerinin olduğu,  Problemin bir yönüyle ilgili uzmanlaşmış olan sınırlı sayıdaki müdahil,  Müdahale eden birimlerde sorumluluk ve yetkilerini bilen açıkça pozisyonların belirlendiği durumlar. Modern krizlerin özellikleri;  Çok sayıda insanı etkileyen ve önemli sonuçları olan olaylar,  Klasik sigorta sistemlerinin kapasitesini aşan mali sonuçları yüksek olaylar,  Benzeri görülmemiş ve kapsamlı oluşuyla kritik kaynakları etkileyen durumlar,  Çok yönlü etkileri olan çığ gibi hareketli olaylar,  Acil durum sistemleri açısından yetersiz müdahale,  Tüm kriz süresince azalmayan olağanüstü belirsizlik durumu, 312 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler  Zamanla değişen tehditlerle birlikte uzun soluklu olaylar,  Haddinden fazla kişi ve kurumun olay yerinde olduğu kargaşa hali,  Sorumlu kurumlar, halk ve medya mağdurlarının olduğu ciddi iletişim problemleri,  Her tür büyük tehlikeler. Gelecekteki krizlerin özellikleri;  Tek yönlü değişikliklerle kriz öncesi ve kriz sonrası zamanların varlığı,  Spesifik tek bir olaydan kaynaklanmayan çöküşler,  Genel kabul görmüş temel prosedürlerin işlerliğini kaybettiği durumlar,  Çöküşlerin sürekli, artan sıklıkta ve başlangıç ve bitişi kestirilemeyen krizlerin doğurduğu durumlar,  Sistemin dengesizliğine sebebiyet veren ve geleneksel çözümlere müsaade etmeyen çöküşler,  Dağılmanın çok belirginleştiği ve parçalanmayı toplamanın imkânsızlaştığı durumlar,  Çöküşlerin tüm sahadaki operasyonlara nüfuz ettiği durumlar. Temel problemler birlikte hareket ettiğinden kısmi çözümlere müsaade etmez ve sağduyu kaybedilmeye başlar. Kısaca, yeni krizler yeni bir düşünce tarzı gerektirir. Kriz yöneticisi, krizin mümkün olan en erken safhasında bir krizle mi yoksa sadece gelecek olan krizin bir uyarı sinyaliyle mi karşı karşıya olduğunu belirlemelidir. Elindeki sınırlı ve kısmi bilgilerle başlı başına bir krizle mi yoksa sadece krizin başlangıç safhasıyla mı ilgilendiğine karar verebilmelidir. Bu ikilem kaynakların doğru kullanımı açısından hayati önem taşır. Tüm kaynaklar krizin başladığını gösteren tarafa mı yönlendirilmeli, yoksa büyük resmin ortaya çıkması mı beklenmeli. Bu ikilem çatışma krizlerinde çözülmesi zor bir hal alır. 3. TÜRKİYE’DE KRİZ VE AFETLERLE MÜCADELE EDEN KURUMLAR Türkiye’de kriz yönetimi ile ilgili örgütlenme incelendiğinde yoğun bir şekilde afet ve acil durumların yönetimine odaklanmış olduğu görülmektedir. Başbakanlık Afet ve Acil Durum Yönetim Merkezi (AFAD)’nin örgütlenmesine bakıldığında sürekli gelişen ve kurumsallaşan yapısı ile her türlü kriz vakasına müdahale edebilecek bir yapılanmaya gidildiği gözlenmektedir. Kriz Yönetimi Stratejileri 313 Türkiye’nin kriz yönetimi açısından uzun yıllar ve sıklıkla eleştirildiği husus, kriz durumlarında müdahaleyi en üst düzeyde koordine edecek merkezi bir otoritenin olmayışı ve bu durumdan kaynaklanan yönetim kargaşası ile çok başlılık ve koordinasyon eksikliği olmuştur. Yaşanan birçok olayda gözlenebileceği gibi 2009 yılında AFAD’nin kuruluşuna kadarki süreçte ülkemizde yaşanan afetler ve acil durumlar gibi krizlerin yönetiminde zaman zaman belirsizlik ve karmaşa durumları yaşanmış, yetkili ve görevli kurumun hangisi olduğu yönünde ciddi tartışmalar gündeme gelmiştir. Bugün gelinen noktada Türkiye’de kriz yönetimi anlamında en üst düzeyde yetkili kurum AFAD’dir. AFAD bakanlıkların yetki alanına müdahale edebilmekte ve her tür krizlere göre oluşturulmuş kriz yönetim yapılanmaları ile faaliyetlerine devam etmektedir (Bozkurt ve Akdeniz, 2014). Bu kurumun temel hedefleri, ülkenin tüm kurum ve kuruluşları arasında işbirliğini sağlamak ve bu alanda kaynakların rasyonel kullanılmasını gözetmek, faaliyetlerinde disiplinler arası çalışma ortamı yaratabilmek ve Türkiye’deki afet yönetim sistemini esnek ve dinamik yapıya kavuşturmak olarak kabul edilmiştir (afad.gov.tr, 2014). AFAD’nin büyük kazalar, komşu ülkelerden Türkiye’ye sığınan mültecilerin durumu, aşırı iklim olaylarından kaynaklanan yolların kapanması gibi vatandaşın acil yardıma ihtiyaç duyduğu her türlü hallerde ve kamu kurumlarını ilgilendiren hemen her türlü kriz vakasında hızla müdahil olduğu ve sorun çözen yetkili kurum rolü üstlendiği görülmektedir. Türkiye’deki kriz yönetimi merkezi yapılanmasında ayrıca acil durum veya afet olarak nitelendirilen olaylarda ulusal düzeyde etkin ve yoğun bir müdahale gücünü sahip İçişleri Bakanlığı bünyesinde 2011 yılında oluşturulmuş Afet ve Acil Durum Yönetim Merkezi ile Sağlık Bakanlığı bünyesinde oluşturulmuş Afet Birimi, Sağlık Afet Koordinasyon Merkezi (SAKOM) ve Ulusal Medikal Kurtarma Ekibi (UMKE)’nin varlığı da söz konusudur. Yerel düzeyde Türkiye’de kriz yönetimi organları ise Başbakanlık AFAD’a bağlı il müdürlükleri, Sivil Savunma Arama ve Kurtarma Birlik Müdürlükleri ile belediyelerden oluşmaktadır. Gerek doğal afetlerde gerekse büyük kazalarda insani yardım faaliyetleri yürüten AFAD İl Müdürlükleri ile Sivil Savunma Arama ve Kurtarma Birlik Müdürlükleri önemli görevleri üstlenirken belediyeler ise daha çok destek birimi olarak faaliyetlere katılmaktadır. Belediye Kanunu’na göre tüm belediyeler kendi beldelerinin özelliklerini göz önünde bulundurarak afet ve acil durum planları oluşturmak ve bu planları il ölçeğindeki diğer kriz yönetim planları ile eşgüdümlü hale getirmekle görevlendirilmişlerdir. (Erençin’den akt. Bozkurt ve Akdeniz, 2014). 314 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler Afetlerin önlenmesi ve zararların azaltılması amacıyla şehrin çevresel ve çevrebilimle ilgili risk faktörlerini göz önünde bulundurarak yapı denetimi yapılması ve imar planlarının hazırlanmasında vatandaşın mal ve can güvenliğinin ön planda tutulması belediyelere düşen en önemli görevlerdir (Türkoğlu’ndan akt. Bozkurt ve Akdeniz, 2014). Özellikle 1999 Marmara Depremleri sonrasında belediyelerin afetler karşısında ne derece önemli görevler üstlenebileceği fark edilmiş bu bağlamda birçok belediye kendi içinde yapılanmaya gitmiştir. Bunlara iki örnek İstanbul Büyükşehir Belediyesi Afet Koordinasyon Merkezi (AKOM) ve Ankara Büyükşehir Belediyesi Afet Koordinasyon Şube Müdürlüğü’dür. 4. BİR SÜREÇ OLARAK KRİZ YÖNETİMİ Krizler beklenmeyen durumlar olmaları nedeniyle genellikle önleme veya değişikliklere uygun cevap vermede yetersiz kalınması halinde ortaya çıkmaktadır. Buna göre kriz yönetimi, olası bir kriz durumuna karşılık, kriz belirtilerinin elde edilerek değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için hızlı ve etkin karar alınması ve bu kararların uygulanması süreci olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, kriz yönetiminde, örgütün faaliyet alanı, çevresel şartlar, mali olanaklar, örgütsel yapı, yönetim anlayışı, iletişimin etkinliği, örgüt iklimi vb. pek çok unsur belirleyici olabilmektedir (Karakaya, 2004). Krizlerle mücadelenin nasıl yapılması gerektiği hususunda çok farklı görüşler olsa da etkili bir liderlik yönetimi ile örgütlerin krizlerden en az hasarla çıkabileceği görüşü kabul edilmektedir. İyi yönetilmiş bir kriz çalışanlar arasındaki dayanışmayı arttırabilmekte ve morallerini güçlendirebilmektedir. Krizlerin çeşitli olumsuz yanları olsa da bazı alanlarda gelişmeyi sağlayabilir ve yenilikçi fikirlerin doğmasına sebep olabilir. Bu açıdan krizler genellikle beraberinde fırsatları da taşıma potansiyeline sahiptirler. İşletmenin bütün çalışanlarıyla birlikte krizi nasıl algıladığı krizle başa çıkma yollarını doğrudan etkilemektedir. Krizi bir fırsat olarak görmek işletme için önemli derecede farklılıklar yaratabilmektedir. İzleyenlerine bu tür bir düşünce biçimi aktarabilen liderler, krizi bir son olarak görmezler. Onlara göre kriz yeni olayların ve değişimin bir kaynağıdır. Bu değişimler de işletme için bir fırsat olabilir. Bu fırsat potansiyelini ortaya çıkarmak ve herkesin amaçlarıyla birleştirmek liderin üstlenmesi gereken bir görevdir (İbrahimoğlu, 2011). Koçel’ e göre kriz yönetimi, kriz olarak nitelenen durumu ortadan kaldırmak için planlı, sistematik ve rasyonel bir şekilde uygulanan faaliyetler Kriz Yönetimi Stratejileri 315 topluluğudur. Sistematik olarak, adım adım verilecek kararları, bu kararı uygulayacak ekibi oluşturarak ve uygulama sonuçlarını hızla alarak yeni kararlar vermeyi sağlar. Her örgütte kriz yönetme takımları oluşturulmalıdır. Kriz yönetim takımı çok geniş olmayan, kriz döneminde uzmanlıklarından yararlanılabilecek bireylerden oluşturulmalıdır (Tutar’dan akt. Aksu, 2009). Kriz yönetimi ekibinin, kriz yönetiminde başarılı olabilmek için etkili liderliğe gereksinimi olduğu söylenebilir. Liderler bir krizin yeniden oluşması olasılığını azaltmaya çalışabilirler, kriz süresini kısaltabilirler, krizde insan boyutunu dikkate alarak, krizin olumsuz etkilerini azaltabilirler (Klann’dan akt. Aksu, 2009). İyi ve başarılı bir liderin değişen çevre koşullarını iyi analiz etmesi ve bu koşullara göre davranması gerekmektedir. Liderin kriz durumunda yapması gereken en önemli işlerden birisi izleyenler arasında güven oluşturmaktır. Güven olmadan kararlaştırılan stratejilerin uygulanmasında aksaklıklar yaşanabilir. Örneğin kriz gibi olağanüstü durumlarda lider çevresine emir verebilirken, durumun daha ılımlı olduğu zamanlarda çalışanlarına daha fazla yetki vererek iş zenginleştirme yoluna gitmesi, yönettiği grubun başarısını arttırabilmektedir. Bunu yapabilmesi için lider ile izleyenler arasında etkili bir iletişim ve güven bağının olması gerekmektedir (Sims’den akt. İbrahinoğlu, 2011). Doğal felaketleri ele alan acil durum ve risk yönetimi disiplinlerinin aksine, kriz yönetimi; çocuk kaçırma, çevre kirliliği, cinsel taciz, şiddet, hatalı ürünler gibi insan yapımı veya insanların sebep olduğu krizlerle ilgilenir. “Kriz yönetimi, bu beklenmeyen durumlardan en az zararla çıkmayı sağlamak için, kriz öncesinde ve sonrasında yapılacakların stratejik planlamasını oluşturmaktadır” (Aydede’den akt. Demir, 2008). Bu süreçte, kriz iletişimiyle organizasyonun değerlerini, misyonunu ve uygulamalarını anlatabilecek fırsatlar da yakalanmış olacaktır. Kriz yönetimi, olası bir krizin engellenmesine; mevcut bir krizin ortadan kaldırılmasına ve/veya etkilerinin en aza indirgenmesine yönelik çabaları içeren bir süreç olarak tanımlanabilir. Bu süreç altı evrede incelenmiştir (Ataman’dan akt. Aydemir ve Demirci, 2005): 1) Krizden kaçınma evresi: Bu evrede temel hedef, krizi önlemektir. Potansiyel bir krizi kontrol etmenin en kolay yolu, onu önlemeye çalışmak olmakla birlikte, bu nokta genellikle atlanır. Bu evrede erken uyarı sistemleri, sıfır tabanlı bütçeleme, örgüt geliştirme, çevre analizi, dinamik planlama, esnek ve organik örgüt yapısı, tutum araştırmaları ve geri besleme meka- 316 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler nizması gibi uygulamalar krizden kaçınmada uyarıcı işlev görürler. Böylece, konular, riskler ve ilişkiler krize dönüşme potansiyellerine göre incelenir ve krizler potansiyel haldeyken sezilmeye ve önlenmeye çalışılır. 2) Krizi yönetmeye hazırlanma evresi: Krizi yönetmeye hazırlık evresinde, “bozuk değilse, tamir etme!” anlayışından uzak durmak ve büyüme olasılığı olan küçük sorunlar üzerinde yoğunlaşmak gerekir. Diğer bir deyişle, kriz olasılığı kabul edilerek, kaynakları harekete geçirmek ve krizle farklı açılardan başa çıkmaya çalışmak gerekir. Ölümün ve vergilerin kaçınılmazlığı nasıl öngörülüyor ve planlanıyorsa, bir krizin kaçınılmazlığı da öyle öngörülmeli, planlanmalı ve birincil etkilerinin yanı sıra ikincil etkileri de araştırılmalıdır. Çünkü sorunlar ayrıntılarda gizlidir ve ayrıntıları atlamanın maliyeti çok yüksek olabilir. Bir kriz merkezi oluşturulmalı, iletişim olanakları yeterli düzeye getirilerek test edilmeli, krizde gereksinim duyulacak bilgi, uzmanlık ve deneyime sahip bir kriz ekibi oluşturulmalı ve bir kriz planı hazırlanmalıdır. Kriz planının varlığı, işletmenin “krizi yönetmeye” kararlı olduğunun bir göstergesidir. Kötü günleri atlatabilmek için, beceri yeterli değildir. Sermaye, zaman, cesaret ve çeşitli olasılıkları hesaba katan eylem planları da gereklidir. Dolayısıyla, işletmelerin krizlerden güç kazanarak büyüme şansı elde edebilmeleri, kriz öncesinde gerçekleştirecekleri hazırlıklara bağlıdır. 3) Krizi saptama evresi: Bu evrede, işletmedeki ilgili kişilere ve işletme dışındaki uzmanlara kulak verilerek krizin varlığı belirlenmeye çalışılır. Bu evrede, krizden “az yara ve az hasarla” çıkabilmek için, “kriz” gerçeğinin kabullenilmesi, gerilimi yaratan durumun isimlendirilmesi ve ne olup bittiğinin bütün açıklığıyla gözler önüne serilmesi son derece önemlidir. İçe dönük, önyargılı, kendine çok fazla güvenen, birbirini dinlemeye tahammül edemeyen, uzlaşamayan, çok iyi işler yaptıklarına inanan ve “burada kriz olmaz!” mantığıyla hareket eden insanlarla dolu işletmeler, krizi kabullenmede zorlanırlar. Bu tür işletmelerde krizlerden koruyucu bir örgüt kültürünün ve yönetim anlayışının gelişmesi de son derece güçtür. 4) Krizi dondurma evresi: Öncelikler belirlenerek kan kaybının durdurulmaya çalışılması, bu evrenin özünü oluşturur. Bu evrede, çoğu kez, “neyin bilinmediğinin bilinememesi” sorun yaratır. Çünkü eldeki bilgiler çok az veya yetersizdir. Bununla birlikte, kan kaybının azaltılabilmesi için hızlı karar verilmesi gerekir. Krizin etkilerini azaltmada ya da ertelemede, işten eleman çıkarma yerine, tüm çalışanların maaşlarını örneğin %10 azaltma, çalışanların işletmeye bağlılıklarını arttıracağı gibi, onların krizin aşılması için insanüstü bir çaba göstermelerine de neden olabilir. Ayrıca, kriz anında tanıtım harcamalarını kısmak ve içe kapanmak yerine, tanıtıma hız verilmeli ve çağdaş pazarlama uygulamalarından yararlanılmalıdır. Kriz Yönetimi Stratejileri 317 5) Krizi çözme evresi: Krizleri uzun süre dondurmak olanaklı değildir. Kriz yönetimi, bir gorille güreşmeye benzer. Ancak goril mola vermek istediğinde, siz de mola verebilirsiniz. Bu nedenle, en kısa zaman içinde krizin kaynağına inmek ve krize sonuç verici bir çözüm üretmek gerekir. Bu evreye, yaşam savaşı vermek korkusuyla girilmemelidir. Aksine, kriz, başarıya ulaştıracak bir köprü veya sıçrama tahtası olarak değerlendirilmelidir. 6) Krizden yararlanma evresi: Kriz yönetiminin son evresinde, “artan limonlardan limonata yapmaya çalışılır.” Eğer işletme, önceki evreleri hatasız yönetmişse, bu evrede, bazı kayıpları en azından kısmen giderme, oluşan yıkımları onarma ve krizden dersler çıkararak daha dayanıklı bir yapılanmaya gitme olanağı söz konusu olacaktır. Krizin her aşamasında krizden dersler çıkarmak mümkün olmakla birlikte, krizin ilk evrelerinde, öncelikle acil sorunlar üzerinde durulacağından, öğrenmenin yoğun olarak gerçekleşeceği evre, altıncı evre olacaktır. Bu evrede, yaşanan krizden elde edilen kazanımlar ve bunların diğer durumlara yansıtılması arzulanır. Fakat birçok örgüt, geçmiş krizlerin ele alınıp değerlendirilmesini, eski yaraların kanatılması” olarak görmekte ve buna yanaşmamaktadır. Oysa bu evre, geçmiş kriz deneyimlerinin gözden geçirilerek nerede yanlış yapıldığı ya da nerede doğru yapıldığının belirlenmesine yardımcı olan bir “replay” çabası olarak değerlendirilmelidir. Bu sürecin başarısı, “suçlama” eğiliminden kaçınmaya ve ilgili bütün olumlu/olumsuz bilgilerin ortaya saçılmasına bağlıdır. Kriz sonrası, işletme, krizden öğrendiklerini, örgüt kültürüne aktarabilmeli ve kalıcı kılabilmelidir. Krizi yönetmekle sorumlu kişiler krizin yukarıda sayılan bu evrelerini ve evrelerin birbirine geçiş sürecini çok iyi bilmelidir. Bu evrelerle birlikte kriz yöneticilerinin dikkat etmesi gereken diğer bir husus kriz yönetiminin temel özelikleridir. Bu özellikler aşağıda sıralanmıştır (Haşit, 2000: 66-67):  Krizi yönetecek kişilerin algılama kapasiteleri kriz yönetiminde önemli yer tutmaktadır. Krizleri önlemede başarı, yöneticilerin krizleri ne şekilde algıladıklarına bağlı olarak değişebilmektedir.  Kriz yönetimi devamlılığı esas olan bir durumdur. Öncesi ve sonrası yoktur. Önceden tahmin edilebilen krizlerle ilgili hazırlanan planların sürekli olarak denenmesi, yeniden gözden geçirilmesi uygun olacaktır.  Kriz yönetimi ortaya çıkan krizlerin türlerine uygun olarak oluşturulmalıdır. Her krizin kendine özgü işaretleri ve çözümleri bulunmaktadır. Bir krizin çözüm yolu, diğer bir krizin ise içinden çıkılamaz bir hal almasına sebep olacaktır.  Kriz yönetiminde başarının ödülü çok büyük olabilmektedir. Krizi başarıyla atlatan kriz yönetimi, yöneticilerin kendilerine olan güven- 318 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler lerini ve morallerini güçlendirebilmektedir. Krizleri başarıyla atlatabilmiş yöneticiler görevlerini sağlamlaştırmanın yanında kariyerlerinde yeni bir döneme başlamaktadırlar.  Krizin yönetilmesi çok önemli, gerekli, zor ve hatta karmaşık bir süreci içermektedir. Bundan dolayı krizlerin hemen çözülmesi beklenmemelidir. Uzun ve meşakkatli bir yoldur. Krizi çözmek esnek, yaratıcı düşünceye sahip olmayı, objektif, cesaretli, grup çalışmasını benimseyen, her an harekete hazır, yeniliğe taraf olan, beklenmedik her türlü istek ve koşullara hazırlıklı olmayı gerektirmektedir.  Kriz yönetiminde, iletişim, kontrol, maliyet, kültür, düzenleme, durum planlanması, sistemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi önemli faktörler yer almaktadır. Bu faktörler kurumun kriz reçetesini oluşturmaktadır ve tabi ki, örgütün değerleri ve inançları doğrultusunda krizlerin yönlendirilmesi ve çözümünde önem taşımaktadırlar. 5. KRİZİN KURUM VE ÇALIŞANLAR ÜZERİNE ETKİLERİ İyi yönetilmediklerinde krizler, yetkinin aşırı derecede merkezileşmesine; çalışanların korku, panik ve çöküntü yaşamasına; yöneticilerin sağlıksız kararlar almasına; hedeflerin yitirilmesine; işveren-işgören, yöneticiyönetilen, işletme ve diğer paydaşları arasında güvensizliğin artmasına; teknolojik değişime yanıt vermede, pazardaki beklentilere odaklanmada sorunlar yaşanmasına ve pazar payının azalmasına neden olabilirler. Bu nedenle, işletmelerin krizlerin sunduğu fırsatlardan yararlanabilmeleri için öncelikle anılan olumsuz etkileri minimize etmelerini gerektirmektedir (Ataman’dan akt. Aydemir ve Demirci, 2005: 68). İyi yönetildiklerinde ise, krizler, örgütsel sorunların açığa çıkarılmasına, değişime uyum gösterme yeteneğinin kazanılmasına, yeni stratejilerin ve rekabet üstünlüklerinin geliştirilmesine ve alışılagelen yönetim anlayışlarının sorgulanmasına yardımcı olurlar (Tutar’dan akt, Aydemir ve Demirci, 2005: 68). Bu açıdan krizleri, statükonun sorgulanmasına ve eksikliklerin görülmesine yardımcı olan birer turnusol kâğıdı olarak değerlendirmek olanaklıdır. Diğer yandan, krizler, işletmeleri ve onların yöneticilerini olgunlaştırarak daha zor günlere hazırlanmalarına yardımcı olurlar. Nasıl “çocuklar düşe kalka büyüyor”, “fidanlar nice fırtınalardan sonra köklü, dev çınarlar haline geliyorsa” işletmeler ve yöneticileri de çeşitli zorluklarla gelişmekte ve olgunlaşmaktadırlar. Örneğin, savaş, terör, cinayet ve kanlı Kriz Yönetimi Stratejileri 319 çatışmalarla geçen 30 yıllık Borjialar dönemi İtalyanların Michelangelo’yu, Leonardo da Vinci’yi ve Rönesans’ı yaratmalarını engelleyememiştir. Oysa İsviçre’de yaşanan beş yüz yıllık demokrasi ve barışın sonucu, yalnızca guguklu saatin icadı olmuştur (Norfolk’tan akt. Aydemir ve Demirci, 2005:68). Kriz çalışanlar üzerinde olumlu ya da olumsuz birçok etki bırakabilmektedir. Olumlu etkileri arasında, krizin beraberinde getirdiği zorluklarla mücadele eden personeli birbirine yakınlaştırması, krizin üstesinden gelindiğinde elde edilen başarının getirdiği mutluluk sayılabilir. Olumsuz etkileri arasında, stres, işten çıkarılma, ailevi sıkıntılar (krizin etkileri ailesini de etkilediğinden görev ve aile sorumlulukları arasında ikilem yaşama), krizlerde insan kaynağının etkin kullanılamaması, aşırı çalışma ve beraberindeki problemler, fazla mesainin değerlendirilmemesi vb. hususlar yer almaktadır. Slottje vd., (2008) bir felaketten 8.5 yıl sonra yaptıkları araştırmalarında, felaketi yaşamış ve felaket süresinde görev almış itfaiye memurları ve polis memurlarının görev almayan memurlara oranla çeşitli fiziksel semptomların olduğunu tespit ettiler. Ayrıca, felaketi bizzat yaşamış memurlar arasında insanların kurtarılmasında görev alan, yaralılara yardım eden, enkaz aramalarında bulunan ve buralardan çıkartılanların kimlik tespitinde görev alan, felaketin ilk anına şahitlik eden veya felaketten yakınları mağdur olan memurların diğerlerine oranla daha fazla fiziksel semptomlar taşıdıkları tespit edildi. Aynı çalışma, felaketlerle mesleki anlamda görev alanların ve felaket bölgesinde bulunma veya yakın olma neticesinde ortaya çıkan risk faktörlerinin; 1) psikolojik stres (örn; hayati tehlike içerisinde bulunmak, yaralı veya şok geçirmiş mağdurlar, meslektaş ve yakınlarını görmek; 2) fiziksel stres, (örn; ağır egzersiz yapmak ve yüksek ateş), 3) zararlı maddelere maruz kalmak (örn; gaz ve duman) olduğunu ortaya çıkardı. Tüm bu faktörlerin felaketle ilgilenen çalışanların uzun süreli fiziksel sağlığını etkileyebildiği görüldü. Özetle, bu çalışma felaket sonrası kurtarma faaliyetlerinde görev alan çalışanların, uzun süreli travma sonrası stres semptomları olsun yada olmasın, felaketten yıllar sonra dahi çok çeşitli fiziksel semptomlar geçirebilme riski taşıdığını ispatlamaktadır (Slottje vd., 2008). 6. GÜVENLİK HİZMETLERİNDE KRİZ YÖNETİMİ STRATEJİLERİ Güvenlik hizmeti sunan ve toplumun huzur ve güvenini sağlamakla görevli kolluk güçlerinin en önemli görevlerinden biri yasalar ihlal edildiğinde yani suç oluştuğunda suça müdahale ederek suçluların yakalanması 320 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler ve mağdurların haklarının korunmasıdır. Güvenlik güçlerinin bu görevinden belki çok daha önemli diğer bir görevi ise “proaktif polislik” adı verilen, polisin henüz suç oluşmadan önce suça neden olan faktörleri tespit etmesi ve bu faktörleri ortadan kaldırmaya çalışmasıdır. Proaktif polislik yaklaşımında polis gerekli hazırlıkları yaparak ve alınması gereken tüm önlemleri alarak suçun oluşmasına engel olmaya çalışır. Bunun mümkün olmadığı durumlarda da suç nedeniyle oluşacak olan hasarın en aza indirilmesine yönelik faaliyetler yürütür. Polisin “proaktif polislik” anlayışıyla yürüttüğü bu faaliyetler özünde bir risk yönetimidir. Risk yönetimi, “riskleri tanımlamayı, değerlendirmeyi, onlara karşı yürütülecek faaliyetleri belirlemeyi, sorumlulukları tayin etmeyi, belirlenen faaliyetleri uygulamayı ve bunları izlemeyi ve sonuçlarını gözden geçirmeyi kapsayan” süreçler bütünüdür (Derici’den akt. Gültekin, 2012: 13). Bu tanım çerçevesinde kolluk kuvvetleri önleyici polislik ya da daha geniş bir perspektifte proaktif polislik yaklaşımıyla faaliyetlerini yürütürken aslında kamu düzenini bozacak ya da bozma potansiyeli olan muhtemel tüm risk ve tehditleri belirleyerek ortadan kaldırmaya, bu mümkün değil ise bu risklerden en az hasarla kurtulmaya yönelik faaliyet yürütürler. Risk yönetimi olarak da tanımlanabilecek olan bu faaliyetler muhtemel krizleri önlemeye ya da krizlerin en az hasarla yönetilmesine belki de krizlerin fırsata dönüştürülmesine olanak sağlayabilir. Proaktif polislik yaklaşımıyla hizmet veren polis, risklerin sıfırlanmasının mümkün olamayacağı gerçeğinden yola çıkarak, risklerin en aza indirilmesine yönelik olarak bazı risk kontrol yöntemlerini kullanabilmektedir. Erişkon (2012: 42-45) polisin bahse konu risklerle ilgili kullanabileceği başlıca yöntemler olan önleme, korunma, dağıtma ve risklerin kontrolü için sözleşme yolu ile transferi yöntemlerini örneklendirerek açıklamıştır: Önleme: Güvenlik hizmetlerinin ifası esnasında, risklerin meydana gelme ihtimalini azaltma, frekansını düşürmek amacı ile örnek önleme yöntemlerine aşağıda yer verilmektedir.  Terörü üreten dış politik gelişmelerin önünün kesilmesi  Caydırıcılığı yüksek yasaların hazırlanması  Ülkeye uyuşturucu girişine dair engellerin arttırılması  İstihbarat çalışmaları ile devlet büyüklerine yönelik olası tehditlerin haber alınarak, faaliyete geçmelerine mahal bırakmadan tedbir alınması  Terörü üreten ekonomik ve sosyal nedenlerin ortadan kaldırılması  Amacı belli, daha önce tespit edilmiş taraftarların stada sokulmaması Kriz Yönetimi Stratejileri 321  Araçların durarak gitmesinin, ülkenin kaynak israfı olduğuna dair bilinçlendirme, birbiri ile koordineli toplu ulaşım imkânlarının cazip kılınması, tek/çift plaka uygulamaları, alternatif güzergâhların üretilmesi  Polis araçlarının ve silahlarının bakımlarının, belirli bir sistem dâhilinde, düzenli olarak yapılması  Özel eğitimli köpeklerin uyuşturucu aramasında kullanılması  Cephaneliklerde yangın ve patlama risklerine karşı (sigara içilmemesi, uygun aydınlatma ekipmanı kullanılması, kaynak vb. işlemler, elektrik tesisatına yönelik tedbirler) önlemler  Polis araçlarının, hırsızlık riskine karşı, daha sık devriye gezmesi  Suç yoğunluğunun olduğu bölgelerde kamera kontrol sistemlerinin konuşlandırılması  Polis memurlarına uygun dinlenme aralıkları verilmesi, aşırı iş yüküne maruz kalmamaları  Vatandaşın silah edinme yaşının yükseltilmesi  Vatandaşın silah ruhsatı almadan önce, psikiyatrik muayeneden geçirilmesi  Silah ruhsatı alımında, psikiyatrik muayene için görevli hekim sayısının arttırılması  Emniyet merkezlerinde örneğin elektrik tertibatına ya da doğal gaz tesisatına ilişkin gerekli tedbirlerin alınmış olması  Silah verilen polis memurunun fiziksel ve psikolojik muayeneden geçirilmesi Korunma: Güvenlik hizmetlerinin gerçekleştirilmesi esnasında meydana gelen risklerin doğuracağı kaybı, asgari düzeye çekmek amacına yönelik örnek korunma yöntemlerine aşağıda yer verilmektedir.  Devlet büyüklerinin korunması yönelik olarak, zırhlı araç tahsis edilmesi  Şehit olan polisin ailesine sahip çıkılması, yardım edilmesi  Yaralanmış olan polis memurunun, uygun koşullarda tedavi edilmesi ve tedavi sonrası rehabilitasyon süreci  Cephanelikte bir patlama olursa, uygun müdahale ekipmanı ve organizasyonunun hazır bulunması  Trafik polisinin, trafikte durarak giden araçlar nedeni ile tıkanan trafiği canlandırmak amacı ile harekete geçmesi ve uyarılarda bulunması 322 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler Hem Önleme, Hem Korunma: Güvenlik hizmetlerinin gerçekleştirilmesi esnasında, gerçekte korunma amaçlı olarak tasarlansa da, niteliği itibarı ile aynı zamanda risklerin frekansını düşürmeye katkıda bulunacak olan hem korunma hem önleme yöntemleri şu şekilde sıralanabilir:  Polisin, karşılaşacağı çatışma koşullarına uygun bir eğitimden geçirilmesi  Polise, yapacağı mücadeleye uygun teçhizatın, silahın ve aracın temin edilmesi  Bomba imha işlemi esnasında mekân ile vatandaş arasında emniyet mesafesi bırakılması  Polis memurlarına, kullanıcı dostu silah temini  Polis memurlarına, görev yapacakları iklim koşullarına göre araç sürüş eğitimi verilmesi Dağıtma: Güvenlik hizmetleri esnasında, meydana gelebilecek kayıpları dağıtarak (ayırarak ya da yedekleyerek) azaltma amacına örnek dağıtma yöntemlerine aşağıda yer verilmektedir.  Toplam polis memuru sayısının yoğun olacağı ana merkezler yerine, dağıtılmış çok sayıda merkezde düşük sayıda polis memuru bulundurulması  Emniyet Teşkilatı yöneticilerinin tümünün aynı uçakta seyahat etmemeleri, farklı arabalara dağılmaları, aynı kompartımanda seyahat etmemeleri  Silahların ve cephaneliklerin ana merkezlerde toplanmaması ve dağıtılması  Emniyet Teşkilatı bilgi işlem sistemlerinin yedeklenmesi Transfer: Güvenlik hizmetleri esnasında, kurumun meydana gelebilecek kayıplar kaynaklı sorumluluğunun, sözleşme yolu ile 3. bir şahsa transfer edilmesi amacına örnek transfer yöntemine aşağıda yer verilmektedir.  Güvenlik tedbirleri alınması gereken bir etkinliğe (açık hava müzik festivali gibi) yönelik olarak, güvenliği sağlama ve güvenlik hizmetlerinin verilmesi esnasında doğabilecek olası kayıpların, sözleşme yolu ile özel güvenlik firmasının sorumluluğuna transfer edilmesi. Yukarıda sayılan risk kontrol yöntemleri polisin güvenlik hizmetleri kapsamında can ve mal kayıplarını azaltmaya yönelik alabileceği önlemlerden bazılarıdır. Değişen çevre koşullarına göre sürekli olarak yeni riskleri ölçerek yapacağı kriz analizleri çerçevesinde kurumsal olarak yapılanmasını sürekli gözden geçiren ve muhtemel risk ve krizlere karşı müdahale kapasi- Kriz Yönetimi Stratejileri 323 tesini sürekli güncelleyerek yükselten güvenlik kuvvetleri böylelikle toplumun huzur ve refahını oluşturan kamu güvenliğini ve kalitesini arttırabilecektir (Mirze, 2012:65). Risk ve kriz yönetimi polisin yürüttüğü faaliyetlerin neredeyse tamamında söz konusudur. Polisin görev alanı içerisinde müdahale ettiği her konu bir risk içerir ve bu riskler muhtemel kriz ya da krizlere sebep olabilir. Polis açısından krize dönüşebilecek ve toplum düzenini bozabilecek olayların başında toplumsal olaylar yer almaktadır. Geniş kapsamlı bir tanımla toplumsal olaylar, başlayış ve bitiş yeri ile zamanı belli olan, nikâh töreni, spor müsabakaları, konser, trafik kazası, yangın vb. olaylardır. Ancak, kamu güvenliği açısından değerlendirildiğinde, polisiye toplumsal olay olarak da adlandırılabilecek olan ve birden fazla kişiyi ilgilendiren, isteyerek veya istemeyerek yasa dışı yollara veya şiddete dönüşebilecek, devletin nizamını veya kişilerin anayasal hak ve hürriyetlerini tehdit etmesi muhtemel tüm olaylar toplumsal olay olarak adlandırılabilir (Göksu’dan akt. Pamuk, 2014). Güvenlik hizmetlerinde krize dönüşme ihtimali en yüksek olan eylemlerden biri olan toplumsal olayların kriz yönetimi yaklaşımıyla yönetilmesi gerekmektedir. Toplumsal olaylar iyi yönetildiğinde gerek toplum gerekse kolluk güçleri için bir fırsat olabileceği göz ardı edilmemelidir. Kriz yönetimi perspektifinde toplumsal olayların yönetiminde polisin hedefleri arasında;  Düşüncelerin Özgürce İfade Edilebilmesi,  Toplumsal Olaya Katılanların Güvenliği,  Olaya Katılmayanların ve Karşıt Grupların Güvenliği,  Kamu Güvenliğinin, Düzeninin ve Sağlığının Devamlılığı,  Kamu, Özel ve Karşıt Grupların Ev, İş Yeri, Araç ve Binalarının Güvenliği başlıca hususlar olarak sayılabilir (Baycan, 2012:106-108). Baycan (2012) güvenlik hizmetlerinde risk yönetiminin nasıl olması gerektiği ile ilgili yaptığı analizlerde toplumsal olayların öncesinde, esnasında ve sonrasında yapılması gerekenleri tartışmıştır. Baycan’a (2012) göre toplumsal olaylar öncesinde; risk analizi yapılarak güçlü ve zayıf yönler ile fırsat ve tehditler belirlenmelidir. Polis sorumluluk alanındaki sosyo-ekonomik yapıyı iyi tahlil etmeli ve siyasi, etnik, dini, sportif vb. grupların analizini yapmalıdır. Risk ve risk bölgeleri tespit edilmeli, toplumsal olayların yer, güzergâh, zaman ve yöntemden kaynaklanabilecek riskler belirlenmeli, personel, araç-gereç, iletişim ve koordinasyon durumu iyi planlanmalıdır. Yapılacak olan stratejik planlamada görevlilerin sayı ve niteliği iyi belir- 324 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler lenmeli, personele uygulamalı eğitimler ve tatbikatlar yaptırılmalıdır. Kurumlar arası protokoller yapılarak toplumsal olaylarda ilgili tüm kişi ve kurumlarla iletişim ve koordinasyonun nasıl sağlanacağı planlanmalıdır. Toplumsal olaylar esnasında; riskler önceliklendirilmeli, personel yönetimi iyi yapılmalı ve gerektiğinde araç-gereç takviyesi yapılmalıdır. Toplumsal olaylar esnasında iletişim ve koordinasyonun hayati bir öneme haizdir. Öncelikle grup liderleri ve kanaat önderleri ile iletişim sağlanmalıdır. Görevliler arası iletişim ve koordinasyonla birlikte diğer ilgili kurum ve kuruluşlarla iletişim ve koordinasyonun nasıl sağlanacağı planlanmalıdır. Medya ile iletişim ise asla göz ardı edilmemelidir. Planlar kontrol edilmeli ve gelişmeler sürekli izlenmelidir. Zaman yönetimi diğer önemli bir husustur ve yapılan tüm faaliyetlerin zamanında yapılması gerekir. Her türlü bilgilendirme, takviye talepleri, müdahale ve gözaltı işlemleri zamanında yapılmalıdır. Toplumsal olaylar sonrasında; yeni risk ve krizlerin oluşmaması için alınması gereken önlemler arasında öncelikle meydana gelmiş olayın iz ve emarelerinin ortadan kaldırılması gelir. Olayların tekrarlanmaması için olaylara katılan kişi veya grupların mağduriyet algılarının iyi yönetilmesi gerekir. Diğer taraftan, olayların devamı olarak görülebilecek olan yaralıların tedavileri, cenaze işlemleri ve olaylarla ilgili davalar gibi konular mümkün olduğunca olay yerinden farklı yerlerde yapılmalıdır. Zira bu faaliyetler husumetlerin yeniden alevlenmesi potansiyeli olan olaylardır. Başta polis olmak üzere güvenlik hizmeti veren tüm kurumların krize dönüşme ihtimali yüksek olan toplumsal olaylarda karşılaşılan riskleri engelleyebilmek, zararlarını önleyebilmek ve en aza indirebilmek açısından stratejik planlarını oluşturmaları, iletişim ve koordinasyon kabiliyetlerini arttırmaları ve tüm bu aşamaları uygulamalı eğitimlerle pekiştirmeleri gerekmektedir (Baycan, 2012). SONUÇ Genel kabule göre krizler beklenmedik şekilde gelir, belirsizlik getirir ve birilerine veya bir şeylere tehdit oluşturur. Belirleyici olan krizin kendisi değil, nasıl karşılandığı ve neler yapıldığıdır. Krizlerle nasıl mücadele edileceği kriz ortaya çıktığında değil krizin patlak vermediği her şeyin normal olduğu zamanlarda planlanmalıdır. Kriz beklenmedik, aniden gelişen, hızlı hareket eden, her hangi bir hazırlık yapılmadan karşı karşıya kalınan veya belirtileri önceden olduğu hal- Kriz Yönetimi Stratejileri 325 de fark edilemeyen ve örgüt için iyi değerlendirilmezse çöküş, iyi değerlendirilirse fırsat anlamına gelebilecek bir durumdur (Akdağ 2001: 34). İletişim olmadan herhangi bir işi başarmak mümkün değildir. İnsanları motive etme, sorumluluk verme, düzenleme, sorun çözme ve bilgi toplama becerileri başkalarıyla iletişim kurma yeteneğiyle doğrudan bağlantılıdır. Etkili iletişim sahip olunan tüm becerileri sonuna kadar kullanmaya olanak tanımaktadır Buradan hareketle, bir krizin etkin yönetimi büyük ölçüde etkili bir iletişime bağlıdır Örgüt içi hedef kitle olarak nitelendirilen çalışanların ve onların çevresi de kriz ortamından ilk etkilenecek çevredir. Örgüt yönetimi eğer çalışanlarla iletişimini sürekli açık tutuyorsa, çalışanlarda kriz ortamında yönetiminin yanında yer alacaklardır. Çalışanların örgütü kendi evleri gibi hissetmeleri ve böyle bir zor durumda örgütün yanında olması ancak örgüt içi iletişimin çok başarılı olmasıyla mümkündür. Örgüt, çalışanlarını sadece çalışan olarak görmek yerine onların kendilerini örgütün bir parçası olarak hissetmelerini sağlamak durumundadır. Kriz durumunda gerçekten doğal savunucu durumuna geçmeleri böylelikle sağlanabilir. Ayrıca kriz iletişiminin iyi algılanması dünyanın ilk gazetesi olarak nitelendirilen fısıltı gazetesine bir diğer deyişle dedikoduya de malzeme vermeyecektir. Aynı zamanda örgüt çalışanları dedikoduyla örgütlerini yıpratmayacak ve örgütün kriz iletişimini makul düzeyde tutmasıyla bu mekanizma devre dışı kalacaktır (Akdağ ve Taşdemir, 2006:154). Hem örgüt içini hem de örgüt dışını ilgilendiren internet ortamında krizin ele alınması önemlidir. Krizlerin internet aracılığıyla kontrol altına alınabileceği gibi tamamen kontrolden çıkması da göz ardı edilmemelidir. Çünkü internet ortamı müdahalelerin sınırlı olduğu ve bilginin temin edilmesinde problemin olmadığı bir ortamdır. İsteyen herkes istediği bilgiye ulaşabilir (Akdağ ve Taşdemir, 2006:155). Bunalım durumlarında, doğal olarak örgütte belirli bir kargaşa ortamı yaşanabilir. Kargaşa ortamında her kafadan sesin çıkması, durumu daha da içinden çıkılmaz hale sokabilir. Bu yüzden kriz anında, örgütte otoritesi herkes tarafından kabul edilen bir lidere ihtiyaç vardır. Otoritenin bir lider aracılığıyla kullanılması, işlerin kolayca yoluna girmesine katkıda bulunacaktır. Bu anlamda, kriz yönetimi sürecinde yararlanılabilecek tavsiye niteliğindeki kriterlerden bazıları şöyle sıralanabilir (White’dan akt. Karaköse, 2007):  Panik yapmayın. Sakin olun, mantıklı düşünün ve hızlı olun. Olaylara sübjektif değil, objektif olarak bakın. 326 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler  Cevabınızı çabuk ve daha genel olarak verin. Hedefe yürümedeki kararsızlık, medyaya verilen yavaş ve geç cevaplar ya da haksızlığa uğramış görünen bireylerin tutumları insanları endişelendirebilir. Kriz stratejiniz üzerinde anlaşmaya varın, üst yönetimin taahhüdünü alın ve kararlı bir duruş sergileyin.  Kriz yönetiminin kontrolü için liyakatli bireyleri seçin. Seçeceğiniz kişi kıdemli birisi olsun. İdeal olarak üstünü değil; çok araştıran, zamanını iyi değerlendiren, hızlı karar vermede cesaretli, yetkili ve güvenilir olan birisini seçin.  Hem örgüt içinde hem de örgüt dışında bilgi akışını hızlı bir şekilde sağlayabilen etkili bir iletişim ağını kurun. Bilginin yukarıdan (üst yönetimden) aşağıya (çalışana) ve müşteriye; müşteri ve personelden tekrar yukarıya çift yönlü bir iletişim olmasına dikkat edin.  Kriz takımı olarak hizmet edecek bir grup hazırlayın. Takımınız danışmanlar, iletişim uzmanları, avukatlar, risk yöneticileri, teknik uzmanlar, bilgili ve deneyimli elemanlardan oluşmalıdır. Dış perspektiften bakabilecek ve nesnelliği sağlayacak deneyimli bir kriz yönetimi uzmanı getirin. Personelin hakkında ileri geri konuşmaktan uzak durun fakat açık sözlülüğü, nesnelliği, rehberliği, öğüt vermeyi ihmal etmeyin.  Problemin SWOT analizini çok hızlı yapın. Sebepleri ve muhtemel sonuçları keşfedin; kısa bir süre zarfında yaptığınız analiz detaylı olmayabilir fakat bu, ileriye nasıl gideceğinizi gösteren bir anahtar çözüm olabilir, belki ileride işinize yarayabilir.  Kriz yönetimi için gerekli olan şey, kendi kendinize olabildiğince dürüst olmaktır. Diğerlerine oranla daha az şeffaf iseniz, kriz sizi kontrol edecektir. Bu aşamada suçu başkalarına atmaktan kaçınmak önemlidir. Herkesin birlikte çalışma isteğini ortaya çıkaracak ve ne olması gerektiğine dair bir plan hazırlayın. Şirket olarak, şeffaf olduğunuzu kabul edin. Genel bir bakış açısı kazanıncaya kadar, tek tek parçaları değil, bütünü görmeye çalışarak ortak bir sorumluluk alın ve gerçek probleme ulaşmak için çabuk hareket edin.  Medyaya karşı duyarlı davranın, profesyonelce ve uzlaşmacı olun (ters düşmeyin). Medyanın kontrol edilemeyen çok geniş kapsamlı bir etkisi vardır. Bu nedenle, medyanın bir problem olmadığının farkında olun, işbirlikçi olun, yapılan yaygaralara bakarak endişelenmeyin. Medya genelde 3 soru soracaktır: Ne oldu? Niçin? Ve onunla ilgili ne yaptınız? Medyanın ne istediğini aklınızdan çıkarmayın. Medya; izleyicilerini eğlendirecek, bilgilendirecek, ilgilerini çekecek, yeni ve Kriz Yönetimi Stratejileri 327 farklı bir bakış açısı kazandıracak güzel bir hikâye istemektedir. Bazen bütün gerçekler bilinenden uzak olsa bile, onlar olayın sebebini tanımlamaya çalışacaklar ve birilerini suçlayarak bir kurban arayacaklardır. Bu nedenle, meydana gelebilecek bir iletişim eksikliğine izin vermeyin. Tabiat eksikliği (boşluğu) sevmez. Medya da öyle. Onlara bir şeyler anlatmazsanız, boşlukları dolduracak birçok kişi bulunur ve işte o zaman onların sizinle aynı taraftan olmayacaklarından emin olun.  Toplumu ve hissedarlarınızı (paydaşlarınızı) dinleyin. İnsanların gerçekten şirket hakkında ne düşündüklerini araştırın. Stratejilerinizi tek bir şeye dayandırmayın fakat krizin müşteriler, işçiler ve diğer paydaşlar üzerine etkisini araştırın. Sonra kendi taktiklerinizi insanların asıl meselelerine ve gerçek mesajlara dayandırın. Uzun bir süre halkın bakış açısını izlemeye ve ölçmeye devam edin. Krizin bittiğini görüldüğünüz zaman bile, marka ve itibarınız adına devam eden olumsuz bir durum varsa onları izole etmeye çalışın.  Asla yalan söylemeyin. Farkında olmadan bile yalan söylemişseniz bundan kesin olarak vazgeçin, çünkü yalan problemlerinizin daha da içinden çıkılamaz hale gelmesine hizmet eder. Tavsiye niteliğindeki bu kriterler kriz yöneticileri ve krizle karşı karşıya gelen herkes için uygulamada çok değerlidir. Bu kriterlerin yanı sıra göz ardı edilmemesi gereken diğer önemli bir husus, krizlerin hayatın her anında karşımıza sıklıkla çıkabilecek olan bir gerçek olduğu dolayısıyla çalışanların ve toplumun krizin kendisinden ziyade krizle baş etme konusunda sergilenen mücadeleyi sorgulayacakları gerçeğidir. İdeal olan krizlerin daha ortaya çıkmadan tespit edilebilmesidir. Ne var ki bu her zaman mümkün olmayacaktır. Yapılması gereken, muhtemel tehdit, risk ve krizlerin önceden tespit edilmeye çalışılması ve ortaya çıkması engellenemediği durumlarda krizlerin mümkün olan en az hasarla atlatılabilmesi için gerekli kriz yönetim süreç ve planlarının hazırlanarak bu planların tatbikatların yapılması ve belli aralıklarla güncellenerek sürekli işlevselliğinin korunmasıdır. Diğer taraftan, genellikle olumsuz bir kavram olarak görülse de iyi yönetildiğinde krizlerin örgütler için korkulacak bir durum olmaktan çıkabileceği, gerek toplum gerekse de kurum ve çalışanlar için bir fırsat olabileceği göz ardı edilmemelidir. Krizler, örgütsel sorunların açığa çıkarılmasına, değişime uyum gösterme yeteneğinin kazanılmasına, yeni stratejilerin ve rekabet üstünlüklerinin geliştirilmesine ve alışılagelen yönetim anlayışlarının sorgulanmasına yardımcı olurlar. Bu açıdan krizler, statükonun sorgulanması ve örgütlerdeki eksikliklerin görülmesine yardımcı olmaları açısın- 328 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler dan birer turnusol kâğıdı olarak değerlendirilebilirler. Ayrıca, krizler, işletmeleri ve onların yöneticilerini olgunlaştırarak daha zor günlere hazırlanma fırsatı sunabilir. Sonucu itibariyle olumlu ya da olumsuz olsun kriz yeni uygulamalar için bir fırsat demektir. Türü ve içeriği her ne olursa olsun kriz genellikle bir tercih yapmak demektir. Krizleri insanlar yönetmeli, krizlerin insanları yönetmesine izin verilmemelidir (Cooper, 2007). Unutulmamalıdır ki, kriz yönetiminde önemli olan krizden kaçmak ya da krizi çözmek değil, krizi ortaya çıkmadan önlemek veya krizi başarıya dönüştürmektir (Akdağ, 2001). Kriz Yönetimi Stratejileri 329 KAYNAKÇA Akdağ, Mustafa, (2001) Halkla İlişkiler ve Kriz Yönetimi, Yüksek Lisans Tezi, SÜ Sos. Bil. Enst.,Konya. Akdağ, Mustafa ve Taşdemir, Erdem, (2006), “Krizden Çıkmanın Yolları: Etkin Bir Kriz İletişimi”, Selçuk İletişim Dergisi, Cilt. 4 (2), ss.141-157. Aksu, Ali, (2009), “Kriz Yönetimi ve Vizyoner Liderlik”, Yaşar Üniversitesi Dergisi, Cilt. 4 (15), ss.2435-2450. Aydemir, Muzaffer ve Demirci, M. Kemal, (2005), “Son Dönemlerde Yaşanan Krizlerin İşletmeler Üzerindeki Olumlu Etkilerinin Analizi”, Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt.29 (1), ss.65-81. Baycan, Cihangir, (2012). Toplumsal Olaylarda Risk Yönetimi, Güvenlik Hizmetlerinde Risk Yönetimi, Sebahattin Gültekin (Ed.), Ankara: Polis Akademisi Yayınları. Bozkurt, Yavuz ve Akdeniz, Burcu (2014) “Bir Kamu Yönetimi Sorunsalı Olarak Çevresel Kriz Yönetimi: ABD-Türkiye Karşılaştırması” AİBÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt: 14 (1), ss.95-114. Bristow, A. P. (1972). Police Disaster Operations. Springfield, IL: Thomas books. Cooper, H. Tony, (2007). “Decision Making in a Crisis”, Journal of Police Crisis Negotiations, 7(2), 5-28. Demir, F. Oktay, (2008). Kriz Yönetim Stratejileri ve Kriz İletişimi. Review of Social, Economic & Business Studies. Erişkon, Devrim, (2012). Risk Yönetiminde Genel Kavramlar ve Güvenlik Hizmetleri, Güvenlik Hizmetlerinde Risk Yönetimi, Sebahattin Gültekin (Ed.), Ankara: Polis Akademisi Yayınları. Gültekin, Sebahattin, (2012). Risk Yönetimi ve Güvenlik Hizmetleri, Güvenlik Hizmetlerinde Risk Yönetimi, Sebahattin Gültekin (Ed.),Ankara: Polis Akademisi Yayınları. Haşit, Gürkan. (2000). İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Türkiye’nin Büyük Sanayi İşletmeleri Üzerinde Yapılan Araştırma Çalışması. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayınları:616. İbrahinoğlu, Nurettin, (2011), “İşletmelerde Liderlik ve Kriz Yönetimi İlişkisi”, Gaziantep Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt.10(2), ss.731 -747. Kadıbeşegil, S. (2001). Kriz Geliyorum Der “Kriz İletişimi ve Yönetimi”, İstanbul: Kapital Medya Hizmetleri A.Ş. Karakaya, Abdullah, (2004), “Stratejik Yönetim Sisteminin Kriz Yönetimine Katkısı Üzerine Bir Araştırma” Teknoloji Dergisi, Cilt (7), 2, ss. 225-233. Karaköse, Turgut, (2007). Örgütler ve Kriz Yönetimi. Akademik Bakış, Sosyal Bilimler E-Dergisi, (13), 1-15. 330 Güvenlik Sektöründe Temel Stratejiler Leonard, V. A. (1973). Police Pre-Disaster Preparation. Springfield, IL: Thomas books. Milašinović, S., Kešetović, Ž., & Nadić, D. (2010). “The Power And Impotence Of Crisis Management In Facing Modern Crises”, Megatrend Review, Cilt: 7(2). Mirze, S. Kadri, (2012). Kamu Güvenliğinde Risk Yönetimi, Güvenlik Hizmetlerinde Risk Yönetimi, Sebahattin Gültekin (Ed.), Ankara: Polis Akademisi Yayınları. Pamuk, Z. (2014). Demokratik Yonetim ve Toplumsal Olaylar, Kamu Duzeni ve Guvenligi Acisindan Toplumsal Olaylar Yonetimi, Hakan, B.Kara (Ed.) Ankara: Efil Yayinevi. Parsons, Will, (1996), “Crisis management”, Career Development International.1(5), 26-28. Pira, A. ve Sohodol, Ç. (2004). Kriz Yönetimi. “Halkla İlişkiler Açısından Bir Değerlendirme”, İstanbul: İletişim Yayıncılık A.Ş. Slottje, P., Witteveen, A. B., Twisk, J. W., Smidt, N., Huizink, A. C., Mechelen, W., & Smid, T. (2008). Post-disaster physical symptoms of firefighters and police officers: Role of types of exposure and post-traumatic stress symptoms. British Journal Of Health Psychology, 13(2), 327-342. Tağraf, H. ve Arslan, N. T. (2003). “Kriz Oluşum Süreci ve Kriz Yönetiminde Proaktif Yaklaşım”, Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt 4 (1), ss. 149-160. T.C. Başbakanlık Afet ve Acil Durum Yönetim Başkanlığı, (2014), https://www. afad.gov.tr/TR/Index.aspx, (erişim tarihi, 01.04.2014). Türk Dil Kurumu (TDK) (2014). “kriz” maddesi, http://tdkterim.gov.tr/bts/, (erişim: 16.04. 2014).