不確実性が高く未来予測が難しい時代のキャリア形成はどうあるべきか。終身雇用や年功序列、定年制度の見直しが進み、個の力が問われるいま、将来に不安を感じている人も多いはずだ。そんななか、活躍できる人材になるために必要なスキルとは何なのか。

日本を代表する金融機関をテクノロジーで支援し続け、人材輩出企業としても名高いシンプレクスグループが重視するスキルは｢言語化できる力｣。

ビジネスの基本的スキルとも思われがちだが、言語化を徹底的に追及することで、メンバー、そして事業は著しく成長するという。なぜシンプレクス流・言語化力は、人を育てるのか。シンプレクスグループで人材育成に携わる社員の話からその要諦に迫った。

不確実性の高い時代に重宝するのはポータブルスキル

変化の激しい今、30〜40代が新人だった頃の常識はすでに過去の話で、従来のキャリア形成は通用しなくなっている。そのような現状で、若い世代とも戦える成長人材になるにはどうすればいいのか。そして、人材輩出企業とも呼ばれるシンプレクスグループにはどんなマインドの人材が集まっているのか。

シンプレクスで複数の大型プロジェクトを手掛ける梅田智広氏は、｢重要なのはスキルを身につけられる環境｣と言い切る。

｢不確実性の高い時代、会社に属していることは安心材料に成り得ません。特に若い世代が重視しているのは、その会社でどういったスキルが身につくのか。シンプレクスの社員は、30〜40代でもその意識が高いと感じています｣（梅田氏）

同じく、シンプレクス・ホールディングスで採用に携わる山本佳史氏は、｢シンプレクスを希望する新卒の学生は、組織に入るという感覚は一切ありません。本当の意味での就“職”。就社でなく職に就くという感覚です｣と続ける。

そんなシンプレクスが考える強い人材とは、どういった条件を備えているのか。

山本氏は、｢シンプレクスの行動規範である5DNAに照らし合わせて、特にプロフェッショナリズムとコミットメントの2つがキーになっている｣と語る。

5DNAにおけるプロフェッショナリズムは、｢一流のプロフェッショナルとして、最高の成果を追求する。世の中の常識を疑い、既成概念を打ち破り、本質を見極める｣と定義されている。山本氏の理解では、｢次の仕事を射止めるときに、全てが自分の責任となる個人事業主のような気持ちで最善の努力をすること｣だ。

また、コミットメントの定義は、｢どんな難局も乗り切り、やり遂げる不屈の精神。目的意識を強く持ち、目指すべきゴールを見失うことなく行動する｣である。つまりは、任された仕事に対してきちんとやり抜くことだ。

｢この2つがセットになることで、環境を変えても通用するポータブルなスキル、マインドセットを持った人材が生まれます｣（山本氏）

一方、梅田氏が考える強い人材も、｢どのような仕事や役割を与えても再現性のある行動ができる人物｣だ。

｢私の担当は保険領域ですが、若手、中堅層は、保険業だけでなく、銀行や証券、サービス業、エンタメ業を扱う部署に異動しても、しっかりとプロジェクトワークを完遂させます。これはまさに、ポータビリティのあるスキルを持っている証拠です｣（梅田氏）

コミットメントやキャリアの横展開にも必要な｢言語化力｣

山本氏と梅田氏の考える強い人材に共通するポータブルスキル。その根底にあるのは｢言語化｣だという。

｢ポータビリティのあるスキルは、与えられている仕事をこなしているだけでは身につきません。仕事の目的を理解するために物事を抽象化して捉えたうえで、体系化して自分のなかに吸収することが重要。

まさに、物事を言語化する過程と同じです。これがきちんとできれば、どういった仕事や役割でも本質を掴むことができ、キャリアを横展開することができます｣（梅田氏）

山本氏が強い人材に求めるコミットメントにも言語化は必要だ。

｢仕事の背景や意義、目的が腹落ちしたときに、強いコミットメントが発揮されます。経営陣やマネージャーは説得力のある理由を考え抜き、誰にでも伝わる言葉を紡いでメンバーと共有することで社員の納得感を醸成しています。

この繰り返しが、結果的に社員の言語化スキルを高めることに繋がり、言語化する重要性が浸透していくのだと思います｣（山本氏）

そもそも、言語化とは、観察力、思考力、整理力、語彙力、要約力が集合したものだ。これらは全てビジネスには欠かせない要素で、どの企業も言語化の重要性を理解し、社員研修などに取り入れている。

しかし、ハイコンテクストな日本では、本質的に企業文化として浸透させるのは簡単ではない。そのなかでシンプレクスは、深く思考することで本質を言葉にすることにこだわり続け、言語化文化を実現している。

言語化を極めることで、オープンでフェアな社風が保たれる

ではなぜ、シンプレクスは言語化を極めることができたのか。その原点は、創業時の5人のディスカッションにある。山本氏は、当時の様子をこのように聞いているという。

｢5人ともタイプも能力も異なるので、それぞれの視点で経営方針や事業課題を話し合いながら、会社を大きくしていったそうです。

全員がソロモン・ブラザーズ出身で、物事をロジカルに捉え、考え抜いて、整理し伝えるといった言語化は得意分野。喧々諤々、言葉を尽くした議論をして、そこで決まった方針には文句を言わずにコミットする。

これこそが、オープン、フェアであるというシンプレクスのカルチャーの礎となっています｣（山本氏）

オープン、そしてフェアであるシンプレクスの文化。それは、会社と社員の関係にも表れている。

前述したように、シンプレクスが目指す言語化の先には、ポータビリティのあるスキル獲得が含まれている。それはつまり、他社に転職しても活躍できるということだ。

現にシンプレクス出身者で、IT企業の経営陣を務めたり、自ら起業したりしている人も多い。では、徹底した言語化でスキルを高めた社員が離職することを是とするのか。山本氏はこう考える。

｢シンプレクス自体が5人から始まったベンチャー企業であり、規模が拡大した今もベンチャーマインドを大切にしている会社です。

自らの力を試したいというのは健全な欲求ですし、組織にとって必要な刺激です。逆に言えば、自分を高めている社員に選んでもらえるように、会社も努力しなくてはいけません。

社員と会社は常にフェアな関係であり、互いに選び選ばれています｣（山本氏）

社員と会社がフェアであることを示す面白いエピソードがある。シンプレクスは、若手がやりたい仕事に対して、できるだけその望みを叶えようとする。しかし、その際には、こう聞かれるという。｢あなたはその仕事ができる理由を説明できますか？｣。つまり、やりたい理由だけでなくできる理由をセットで問われるのだ。

また、評価に関しても、年に一度、社員が自らのプロジェクトへの貢献度をプレゼンする機会がある。ここでは、自らが携わったプロジェクトの難易度、自分の貢献度、仲間から支援を受けた内容などを細かく言語化する。

さらに、経営陣や上位レイヤーの社員が集う｢札入れ｣という評価会議では、今度は評価者が管下社員の年俸をその根拠とともにプレゼン。当該社員と縦・横・斜めに関わる評価者たちが議論を交わし、社員を客観的に評価する。いずれも情報をオープンにして理屈と根拠でやりとりをするので、不公平感が残らないという。

自己研鑽による知識や教養の習得が言語化力をさらに高める

シンプレクスでは、自らの思いを言語化して、的確に意思表示することが常に求められる。働くこと自体が、言語化力を高めることにつながり、結果としてポータブルスキルが身につくのだ。しかし、梅田氏は、働くことで身につく言語化の次を見据えている。

｢シンプレクスの20代の成長は、大手転職サイトのランキングでも高い位置にあり、評価をされています。

ただ、会社としてさらに成長するには、30代以降で中枢となるメンバーの成長が求められる。よりハイレイヤーなお客さまと対等に会話をするためには、幅広い知識、教養、知見が必要になります。だからこそ、自己研鑽を通じて視座を高めることに貪欲に取り組んでいくことが重要です。結果的に必要な整理力や語彙力も高まり、さらに高度な言語化も可能になるはずです｣（梅田氏）

冒頭、終身雇用や年功序列の崩壊、定年制度の見直し、AIによる仕事の淘汰という不確実性の高い時代における不安に触れた。シンプレクスグループが育てているのは、そんな時代に生き残れる人材だ。

本質を見極めて言語化できれば、思いを周囲に正しく伝えて、皆を巻き込みながらミッションをクリアできる。また、仕事の基本である言語化を究極まで高めることで、オープンでフェアな企業文化を醸成し、個人のスキルも高まる。シンプレクス流・言語化は、不確実性の高い時代を乗り切るための大きな指針となるだろう。

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