Школа жизни так устроена, что каждый не усвоенный урок приходится проходить заново до тех пор, пока не будет достигнут нужный результат — в противном случае жизнь раз за разом будет возвращать к, казалось бы, уже пройденной ситуации. Человека, который прошел много сложных жизненных уроков, мы называем мудрецом, человеком опытным. Хорошо бы еще прислушиваться к мнению таких людей, чтобы не повторять ни чужих, ни своих ошибок.
Профессор Герд Гигеренцер, автор книги «Интуитивные решения: интеллект подсознательного» и директор института исследований образования Макса Планка в Берлине, поговорил с нами о «культуре страха» при принятии решений на немецких предприятиях.
Цифры, данные, факты и математические модели анализа - все это не может заменить нашу интуицию, считает профессор Герд Гигеренцер. Он рассказал нам о том, что интуитивные решения не подозрительны, а вполне рациональны. Без интуиции (нем. дословно «чувствовать животом») можно провести отпуск на пляже, но не принимать решение о том, куда поехать и кого взять с собой.
ЕТ: Профессор, вы исследуете процесс принятия решений, а также как и почему люди принимают определенные решения. В Интернете опубликован доклад консультанта по вопросам предпринимательства Симона Синека. Он упоминает, что решения принимаются в отделе мозга, называемом старой корой, отвечающем за инстинктивное мышление, а не в новой коре, где хранятся знания. Получается, нет смысла собирать множество сведений о товаре - решение о покупке принимается на другой основе. Согласны ли вы c этим утверждением?
Профессор Герд Гигеренцер: Да, но это не так просто, как понимает Синек. Сначала тут нужно разобраться с предубеждениями. Самое широкое заблуждение в том, что сознательные решения приравниваются к рациональным, а подсознательные - к иррациональным. В это все еще верят.
В моих исследованиях я показал, что интуитивные решения базируются на принципах, которые мы можем принять. Во многих случаях они приводят к большему успеху, чем долгие размышления или использование комплексных статистических алгоритмов. Этот вопрос требует переосмысления.
ЕТ: Переосмысления - в каком отношении?
Профессор Герд Гигеренцер: Долгое время в философии, психологии, а также экономике рациональность приравнивали к обдуманному, осознанному мышлению и одновременно интуитивные решения высмеивались или даже рассматривались с подозрением. Тут нужно переосмысление. Оба способа являются интеллектуальными процессами, и мы нуждаемся в обоих. С одной стороны, сознательное или расчетливое мышление, а с другой - интуитивное. Правильная постановка вопроса - когда я могу положиться на свою интуицию и когда мне лучше уделить время размышлению. Неправильный вопрос - голова лучше живота (интуиции)?
ЕТ: Как же обходиться с этим вопросом? Подсознательное трудно привнести в осознанное. Это и есть основная проблема с интуицией: она иногда есть, иногда - нет. Развита ли она одинаково у каждого человека, с вашей точки зрения и исходя из вашего опыта?
Профессор Герд Гигеренцер: Конечно, есть индивидуальные отличия в качестве интуиции. Но надо отметить, что люди по-разному относятся к собственной интуиции. Многие предприниматели, ученые, спортсмены, люди искусства принимают интуитивные решения. А в некоторых областях это считается подозрительным. Например, в экономике. Исключением являются семейные предприятия, там это еще применяется. Если вы принимаете решение, о котором нужно сообщить начальству, сообщить акционерам, тогда интуитивные решения в Германии считаются спорными. Интуиция быстро осознается, но её нельзя обосновать, это не выразить человеческим языком. Поэтому это считается неприемлемым.
ЕТ: Многие успешные топ-менеджеры говорят, что они, конечно, просматривают расчеты, но все-таки решения, которые оказались правильными, подсказала интуиция.
Профессор Герд Гигеренцер: Да, это также и мой опыт. В результате моих исследований, в среднем, каждое второе важное решение принимается с помощью интуиции. Это не значит, что интуитивные решения нужно приравнивать к случайным или произвольным. Но можно обладать горой информации, что же делать тогда? Большинство информации сомнительно, и задаешь себе вопрос, нужна ли она, можно ли ей доверять. Вычислительные методы этого не определят.
ЕТ: Такие алгоритмы уже есть даже для выбора своей пары.
Профессор Герд Гигеренцер: Я не нуждался в алгоритме выбора пары (смеется). Конечно, есть лица, которые говорят, что выбрали себе пару таким образом. Классическая теория принятия решений это объяснит точнее: сначала взвесить, потом решиться; сначала проанализировать, потом действовать. Многие из моих коллег представляют студентам теорию максимальной прибыли, как рациональный метод сам по себе. Я спрашивал их, так же ли они выбирали свою жену (все они мужчины). Ответ был: «Прекрати, это серьезно». Я нашел только одного, который сказал, что следовал своей теории. Он объяснил, что сначала просмотрел все альтернативы, потом последствия: останется ли еще волнующее чувство после медового месяца? Даст ли она мне спокойно работать, будет ли следить за детьми? Потом он определил пользу каждого следствия, оценил вероятность наступления этого последствия для каждой женщины из списка, в конце рассчитал коэффициент и сделал предложение женщине с наибольшей ожидаемой пользой. Она приняла предложение. Он никогда не рассказывал ей о том, как он это сделал. Теперь они уже в разводе.
ЕТ: Вернемся к значению интуиции для принятия экономических решений. Что делать, если работаешь менеджером в большом, не семейном, предприятии, и обладаешь хорошей интуицией.
Профессор Герд Гигеренцер: Можно сделать многое. Во-первых, можно, наконец-то, поднять на предприятии тему принятия решений. Во-вторых, разобраться со страхом принимать интуитивные решения, и с тем, как часто из-за этого принимаются оборонительные решения. Это значит, выбирается не наилучший вариант, а второго или третьего сорта, который, однако, можно обосновать, если что-то не получилось.
Например, у начальника отдела есть идея, она пришла к нему на уровне интуиции, он её не высказывает, а использует худший вариант, который потом будет легче объяснить. Таким образом, предприятие теряет много времени, денег и затраченного интеллекта. Эта проблема касается каждого предприятия: сколько из принятых нами решений имеют, так сказать, оборонительный характер? И как мы смогли бы, начиная от начальников отделов до председателя правления, развить такую «культуру ошибок», при которой сотрудники должны не защищать себя, а учиться на ошибках и приносить предприятию наилучшие результаты?
Создать культуру предприятия, которая служит благополучию целого коллектива вместо защиты одного сотрудника - это жизненно важная цель. Как можно учиться на исследованиях об интуитивных решениях, я приведу на примере одного немецкого банка, для основных клиентов которого я читал лекции о принятии правильных решений. Когда я читал лекцию во второй раз, для новой группы, один из членов правления рассказал во время дискуссии: «С прошлого раза я кое-чему научился. Когда мы в правлении раньше принимали важное решение, как, например, слияние с другим банком, и один из нас имел нехорошее предчувствие, тогда мы все спрашивали его: «Какие у тебя основания?» Он должен был придумывать обоснования, а мы их разбивали и шли навстречу своей неудаче».
Мы должны спросить себя: «Является ли тот, кто принимает решение, тем из нас, у кого больше всего опыта?»
ЕТ: Вы говорите: «Даже если кто-то не может объяснить на словах свое решение, все равно нужно следовать ему», - правильно мы Вас поняли?
Профессор Герд Гигеренцер: Нет, я говорю только, не надо его спрашивать. Председатель правления понял, что не имеет смысла просить человека объяснить, откуда у него плохое предчувствие. Так как, по определению, он сам не знает этого, и будет вынужден что-нибудь придумывать. Председатель правления понял, что для выяснения, стоит ли следовать его предчувствию, нужно подойти с другой стороны: «Мы должны задать себе вопрос: является ли тот, кто принимает решение, тем из нас, у кого больше всего опыта в решаемом вопросе. Если да, то мы не задаем вопросов, и выбираем другой проект».
ЕТ: Такой подход действительно приемлем.
Профессор Герд Гигеренцер: У меня создалось впечатление, что многие руководители чувствуют облегчение, когда видят научное обоснование тому, что они до сих пор всегда делали, пытаясь это замалчивать.
Последний экономический кризис имеет множество причин, но одна из них была распространенная слепая вера в аналитические методы, которые применялись для кредитного рейтинга AAA, как прогноза развития экономики. Если бы тут прислушались к хорошей интуиции одного швейцарского банкира вместо аналитических методов, тогда кризис такого масштаба не разразился бы. Мы должны помнить, что статистические методы базируются на предположениях, о которых чаще неизвестно, правильны ли они. Слепая вера в комплексные статистические методы может быть опасной, так как именно тогда легко поверить, что они могут защитить, и тогда можно будет оправдаться: «Да, но другие тоже используют эту программу».
Есть множество методов оптимизации, начиная с награжденной Нобелевской премией модели Mean-Variance Марковитца до комплексных байесовских алгоритмов. До сего дня нет доказательств, что эти комплексные алгоритмы лучше, чем простые интуитивные эвристики, как 1/ N, что значит распредели свои деньги на варианты N.
«Кто не ищет лучшего решения, зачастую находит что-то лучшее».
ЕТ: Исследовали ли вы, какое влияние оказывается на человека, когда он вынужден идти против своей интуиции, когда он действует против своей интуиции?
Профессор Герд Гигеренцер: Исследования указывают, что люди, следующие классической теории принятия, так называемых, «рациональных» решений, склонны к неудовлетворенности своими решениями, депрессиям, к перфекционизму и самообвинению.
Люди, отыскивающие вариант, который достаточно хорош для них, и выбирают его, вместо того, чтобы искать дальше, больше удовлетворены своими решениями и обладают большим чувством собственного достоинства и позитивным настроем.
В мире, где вообще невозможно принять наилучшее решение, быстрые интуитивные решения не нужны - это не выражение умственной ограниченности, а отражает мнение, что степень неопределенности слишком высока для возможности найти наилучшее решение. В таком случае меньшее может оказаться большим. И как раз от того, что не ищешь наилучшего, можешь найти что-то лучшее. ЕТ: Если представить себе человека расчетливого и интуитивного, то уже есть опыт, что интуитивный человек производит впечатление более удовлетворенного.
Профессор Герд Гигеренцер: Но может быть не стоит их противопоставлять. Идеальный человек ... ЕТ: ... обладает всем. И надеюсь, он немного сердечен.
Профессор Герд Гигеренцер: Также ему нужно мужество. Это выразил философ Эммануил Кант в своем прекрасном сочинении в двух словах Sapere aude - имейте мужество знать. Одно знание не достаточно. И мужество тоже.
«Многие принимающие решения стремятся не к успеху предприятия, а к собственной самозащите» ЕТ: Вы говорите часто об ориентации на производительность. Это соотносится с тем, что уже давно говорят профессора менеджмента Петер Друкер и Фредмунд Малик.
Профессор Герд Гигеренцер: Цели принимающего решение и предприятия неодинаковы. Для предприятия важен, в итоге, успех.
Но многие принимающие решение менее стремятся к успеху фирмы, а более к самозащите, из страха перед ответственностью и риском. Они прячутся за методами, высокотехнологичными процедурами безопасности. Я считаю это опасным развитием.
ЕТ: Как можно этому противостоять, особенно в кризисной ситуации?
Профессор Герд Гигеренцер: Мы должны переключиться на производительность и развить «корпоративную культуру», которая сменит культуру обеспечения оправдания. Недавно ко мне пришел один опытный, успешный Headhunter (человек, переманивающий квалифицированные кадры), который с помощью своей интуиции помог выбрать тысячи менеджеров и руководителей. Он рассказал, что его профессия заменяется ассессмент - центрами и психометрическими методами, так как тут можно объяснить заказчику процедуру отбора. Есть мало доказательств, что эти методы действенны, но факт тот, что применяется все более не продуктивность, а процедура. Это также актуально для врачей и политиков. В одном исследовании 93% врачей США сообщили, что они применяют оборонительную медицину, то есть, не назначают наилучшее для пациента, а проводят ненужную диагностику и операции, которые могут повредить пациенту, но защитят врача перед возможным судом. Мы живем среди культуры боязливых решений.
ЕТ: Связано ли с немецким менталитетом Михеля (ленивца и мечтателя) то, что экспертам или предположительным экспертам действительно вслепую доверяют?
Профессор Герд Гигеренцер: Вы имеете в виду «безответственного гражданина»? Таких у нас еще очень много. Не только в области экономики.
Мы нуждаемся в воспитании чутья и мужества к ответственности. К обучению относится также осознание, что хорошая интуиция также важна, как и расчетливость, и долгие размышления. Тогда у нас появится шанс для создания нового общества, в котором люди, принимающие разумные интуитивные решения больше не должны будут прятаться. И также не должны будут опасаться, что их заменят какими-то психометрическими методами. Мимо интуиции нельзя пройти, без нее нам многого не сделать.
Профессор доктор Герд Гигеренцер является директором Института исследований образования Макса Планка в Берлине, а также директором Центра Хардинга по вопросам компетенции риска. Он написал книгу «Интуитивные решения: интеллект подсознательного». Книга переведена на 17 языков и награждена в Швейцарии призом лучшей книги года в области экономики и в Германии призом лучшей научной книги. Книга также издана в Тайване.
Если попытаться описать Россию как можно короче, можно сказать, это страна печальных и задумчивых людей. Ее история –бесконечные суровые зимы и постоянные вторжения внешних врагов в сочетании с зачастую еще более бесчеловечными реформами собственных правителей, таких какИван Грозный, Петр Великий, Иосиф Сталин и многие другие. Все это способствовало тому, что российский народ почти всегда находился на грани выживания. Запредельные уровни стресса не соответствовали здоровому и оптимистичному образу жизни. 
