Za dva roky jsem se ve státním IT nesetkal s problémem, který by se nedal vyřešit, říká ředitel IT sekce Ministerstva práce a sociálních věcí (MPSV) Karel Trpkoš. Za jeho působení úřad mimo jiné v loňském roce po letech uzavřel kauzu dodávky IT systému pro vyplácení dávek, kterou provázely policejní vyšetřování a soudy. Ministerstvo nakonec v tendru vybralo firmu OKsystem, která bude za 818 milionů Kč systém tři roky provozovat. „Je to o 40 procent méně než za předchozí smlouvy,“ pochvaluje si Trpkoš. Po vypršení smlouvy by se o systém měl úřad starat víceméně sám.
Trpkoš, který dříve pracoval ve firmě Unicorn či ČEZ Prodej, na MPSV vybudoval IT sekci, do které se mu podařilo přijmout zaměstnance se zkušenostmi z velkých komerčních firem. Umí jim přitom nabídnout platy srovnatelné s komerční sférou. „I v současných tabulkách si s nástroji typu klíčová místa, osobní ohodnocení a odměny vystačíte tak, abyste byli na trhu konkurenceschopní,“ říká. A jak vysoké mzdové náklady zdůvodňuje vedení ministerstva? „Od prvního okamžiku si na každého jednoho člověka umíme vydělat přes přínosy, které umí doručit v prvním roce,“ popisuje svůj recept.
Kompetentní interní tým pak dokáže dobře psát zadání projektů, řídit je, vyjednávat podmínky s externími dodavateli i kontrolovat dodané výsledky, dodává Trpkoš, podle kterého státní IT musí fungovat na stejném principu jako IT ve velkých komerčních firmách. „V principu mezi státním a soukromým IT žádný rozdíl není,“ vysvětluje v rozhovoru pro Lupu.
Je jasné, že potřebujeme mít zadávání veřejných zakázek nějak zregulované, mít nějaká pravidla a podobně. Ale často slýchám, že je příslušný zákon příliš komplikovaný, že podmínky pro zadávání zakázek jsou příliš složité. A také že se firmy stejně naučily pravidla obcházet, typově tak, že se účastníci řízení předem domluví na společném postupu. Také slýchám, že je problém zakázku vůbec správně zadat, protože aby úřad vyhověl zákonu, musí vypracovat strašně detailní zadání, ve kterém všechno přesně popíše a vyjmenuje. Vznikají zadání na několik set stránek, která jsou kontraproduktivní, protože takhle zadávat IT je proti pravidlům moderního agilního vývoje v IT. Jak to vnímáte vy?
Myslím, že to problém není. Zákon o zadávání veřejných zakázek zná několik institutů, jakou formou se dá veřejná zakázka zadat. Když jsem přišel na resort, tak tady dlouho existoval problém s veřejnou zakázkou na podporu a rozvoj našich agendových systémů. Ta zakázka mnohokrát nedopadla, mnohokrát skončila u antimonopolního úřadu nebo u soudu.
Když jsem přišel, řekl jsem, uděláme to tak, jak se zakázky tohoto typu dají udělat celkem jednoduše: a to je přes korektní jednání s potenciálními uchazeči. Zákon zná takzvané jednací řízení s uveřejněním (JŘSU), které vám dává možnost rozdělit vlastní výběrové řízení na fázi určité kvalifikace a potom na fázi, kdy jednáte o konkrétních parametrech věcné části výběrového řízení. Zároveň jsme vůči dodavatelům měli naprosto otevřený přístup. A výsledkem je, že jsme to vysoutěžili.
Kolegové z uchazečských firem se i po výběrovém řízení chovali stejně jako my – tedy naprosto korektně. Přestože to byli dlouholetí rivalové, kteří se na zakázkách soustavně střetávali, výsledkem je, že řízení doběhlo, skončilo, smlouva je uzavřena a nikdo z ní nemá negativní emoce.
Nikdo se neodvolal?
Na antimonopolním úřadu jsme řešili jenom jednu drobnost. Některé věci si už z pohledu korektnosti a otevřenosti nemůžete dovolit probrat jen tak mezi sebou, takže jsme udělali jedno drobné kolečko u ÚOHS. Zástupci firem pak řekli „jasně, rozumíme, tak jsme prohráli“.
Jak to řízení s uveřejněním funguje? Můžete si se zájemci předem upřesnit, co přesně od poptávaného IT systému chcete, a až na základě toho pak napsat finální zadání?
Jednací řízení s uveřejněním vám umožňuje vstoupit do tendru s tím, že napřed zadáte nějaké parametry kvalifikace, abyste věděl, jaké firmy by z pohledu velikosti zakázky měly mít možnost se o ni ucházet. Parametry samozřejmě musíte stanovit objektivně. Pak jdete do druhé části, pro kterou musíte mít připraven věcný obsah, musíte ho mít rozmyšlený, to samozřejmě platí. Ale zároveň o něm můžete jednat s tím, že firmy vám mohou dávat zpětnou vazbu – říkat třeba, že něco by nemuselo být tak, jak to navrhujete. A vy jim vysvětlujete, proč to chcete. V některých případech třeba jejich náměty zohledníte. Máte několik kol, které pak vedou k tomu, že finální nabídku vám firmy dávají až v okamžiku, kdy mají poměrně dobrou znalost, spoustu jste si toho vyříkali a téměř všichni už by měli vědět, co naceňují, znají všechny parametry a není to pro ně překvapení. Obvykle z toho bývá méně zlé krve.
Takové to klasické otevřené výběrové řízení ve státní správě, to je vlastně „one shot“. Firmy pak mohou mít pochyby, a v řadě případů oprávněné, jestli bylo dobře vypsané, zda zadání všichni správně pochopili a podobně. Formou jednacího řízení s uveřejněním dosáhnete toho, že to chápou všichni.
Stává se někdy, že se na základě diskuze s firmami zadání výrazně promění, nebo ne?
S mým IT už ne. Jsme na výběrové řízení připravení. A hlavně smlouva, o které jsme mluvili, to znamená podpora našich agendových aplikací, je už z našeho pohledu už tak trochu anomálie. Vypsali jsme také další tři velká výběrová řízení, zase formou JŘSU, ve kterých jsme soutěžili rámcové smlouvy na dodávku kapacit a případnou dodávku řešení. Primárně ale využíváme tu dodávku kapacit.
To si můžeme dovolit proto, že jsme pod vedením Mariana Jurečky (ministr práce a sociálních věcí, pozn. redakce) za dva roky postavili IT, které má kompetenci k tomu, abychom uměli říkat dodavatelům, co vlastně mají dělat. A to je obrovský posun od předchozího IT. Dodavatelé to kvitují, v současném modu fungují daleko radši než v tom předchozím. Proto jsme neměli s žádným dodavatelem, který u nás působil, problém do toho modu přejít.
Zákon o zadávání veřejných zakázek pro nás vůbec není problém. A neměl by být problém pro nikoho, pokud tomu zákonu rozumí a má schopnost se svým IT tendr správně připravit.
To znamená, že potřebuje interní lidi, kteří jsou schopní říct, co opravdu od poptávaného IT systému chtějí a jak má fungovat.
Přesně tak, stavíme tady robustní IT, které nám od prvního okamžiku nese benefity. Je to obrovská zásluha Mariana Jurečky. Pro mě je postavit takové IT standardní práce, vlastně rutina. Cenné pro mě je, že někdo tu myšlenku přijal a byl ji schopen prosadit.
Jak do takového IT dokážete přilákat kvalitní lidi? MPSV má na nábor zaměstnanců portál, kde uchazečům slibuje ohodnocení, které dokáže konkurovat komerčním firmám. Opravdu to umíte? Jak?
Důvod je jednoduchý: umíme si na sebe od prvního okamžiku vydělat. Neříkáme, že když nám ministr dá dobré lidi teď, přinese to v nějakém střednědobém horizontu levnější nebo lepší službu a tak dále. Ne, od prvního okamžiku si na každého jednoho člověka umíme vydělat přes přínosy, které umí doručit v prvním roce. Je to prostě standardní byznysový princip.
Když jsme na ministerstvo přišli, právě začala ukrajinská krize a bylo potřeba vymyslet podporu procesu pro dávkové zajištění uprchlíků. S kolegy z věcné sekce jsme vymysleli proces a společně s dodavatelskou firmou jsme ho implementovali tak, jak jsme chtěli. A ušetřili jsme stovky milionů. S takovým přístupem se vám investice do IT dobře zdůvodňují, protože víte, že už na úrovni jednoho provozního rozpočtu vycházíte pozitivně.
Jak ty úspory počítáte? Jde o čas, který dotyčné agendě někdo nemusí věnovat, nebo jsou to opravdu reálné finanční úspory vytvořené například tím, že ministerstvo mohlo propustit nějaké zaměstnance?
Jsou to reálné úspory, skutečně standardně spočítaný byznys case, jako byste jej počítal třeba v ČEZu nebo v Komerční bance. Tento přístup nám také umožňuje projekty zdůvodňovat.
Státní správa v řadě případů nepočítá peníze jako svoje a vydává je způsobem, kterým by je soukromý sektor nikdy nevydával. Jakmile někdo chápe byznysový princip, protože například někde podnikal nebo něco takto finančně řešil, vysvětluje se nám to velmi jednoduše. Řeknu vám příklad. Řešili jsme tady nedávno zákon, který se měl týkat zhruba sedmi stovek psů. Kolegové vymysleli, že pro tento účel postavíme informační systém zhruba za třicet nebo čtyřicet milionů. To je absurdní.
Ale tím, že počítáme byznysově, chováváme se standardně, aplikujeme pravidlo 3E (účelnost, efektivnost, hospodárnost; z anglického effectiveness, efficiency, economy – pozn. redakce) a umíme si projekty vyhodnocovat, umožňuje nám to dělat aktivity, které mají zásadní dopad, umíme je zaplatit, umíme definovat jejich přínos, umíme ten přínos získat zpátky a díky tomu umíme prokázat úsporu, která slouží ke zdůvodnění, abyste tu investici dostali. Pocházím z komerčního sektoru a do komerčního sektoru s vysokou pravděpodobností zase zamířím. Jsem hodně rád, že můžeme takto fungovat, a zákon o zadávání veřejných zakázek mě nijak neobtěžuje.
Na úspory jsem se ptal i kvůli tomu, že mi přijdou jako určitá past. Když se mluví o digitalizaci státní správy, často se říká, že digitalizací ušetříme spoustu peněz. To ale obvykle nebývá pravda, protože neplatí, že kvůli novému IT systému stát propustí několik stovek úředníků. Agendy, které ti lidé řeší, totiž zůstávají. Digitalizace je může zjednodušit, ale neexistuje absolutní rovnítko „digitální = úspora peněz“. Mohou tam být další faktory – zlepšení služby pro lidi a podobně.
Vždycky se ale musíte ptát, jestli jsou to lidé, daňoví poplatníci, ochotní zaplatit. Samozřejmě můžete digitalizací procesu ušetřit významné peníze a politická reprezentace pak má naprosto regulérní právo říct, že ty peníze investuje do něčeho jiného. Ale vy musíte mít přesně spočteno, kolik peněz jste opravdu přinesl.
Máme velmi dobré vztahy a mentální sladění s našimi organizacemi typu Úřad práce nebo Česká správa sociálního zabezpečení. Chápou zjednodušení celého procesu a chápou jeho vyčíslení i v lidech, které ten proces ušetří, a odpovědně pracují s tím, co se s těmi lidmi stane. Úřad práce teď propustil zhruba 400 lidí, i to je jeden z důsledků změn, které jsme provedli.
Vraťme se k tomu, jak se vám daří do IT získávat lidi. Máte pro ně opravdu stejné platové podmínky jako v komerčních firmách? Jak to děláte, když vždycky slyším, že to platové tabulky neumožňují? Nebo je motivujete něčím jiným než penězi?
To je složitější. Popíšu vám, jak to funguje v IT, a pak vám řeknu, jak je to ve státní správě. Ukážu vám to na sobě. Moje cena na trhu je taková, že vždycky dostanu peníze, o které si řeknu. To znamená, že si volím to, na čem budu pracovat a pro koho budu pracovat, na základě toho, jak se mi ta úloha líbí. Stejně to mají v podstatě všichni lidé, které mám momentálně pod sebou, a možná i lidé o úroveň níž, které jsme sem přivedli.
To znamená, že ty peníze těm lidem dát musíte. No a pak je musíte namotivovat k tomu, aby sem – i když jim ty peníze dáváte – přišli. Není pravda, že stát nemá mechanismy, jak zaměstnance zaplatit. Je to jenom o tom, jestli do toho chce peníze dát. Tabulky by možná chtěly lehoulince revidovat, ale i v současných tabulkách si s nástroji typu klíčová místa, osobní ohodnocení a odměny vystačíte tak, abyste byli na trhu konkurenceschopní vůči firmám, odkud chcete lidi nabrat.
Takže ta motivace ale nevzniká jenom penězi.
Ne, vždycky musíte lidi nalákat na zajímavou úlohu. Ale je to tak, že jestliže tady ředitel odboru má podobný plat, jako by měl v bance – jestli se liší o 5, nebo 10 procent, je u těch vyšších cifer zcela jedno – tak já ho sem dostanu na tu práci. Z tohoto pohledu je docela fajn, že ve státní správě zažijete úlohy, které nikde jinde už nezažijete.
Kvůli tomu, že má stát v oblasti IT poměrně velký dluh, jste tady schopní začít tvořit systémy, které třeba ve velkých bankách už fungují 10 nebo 15 let. V tu chvíli si s sebou nesou historickou zátěž, protože banky do nich investovaly desítky, stovky milionů a samozřejmě nechtějí takovou investici vyhodit a postavit nový systém na zelené louce. No, někdy ano, někdy ne, to je case by case. Ale ve státní sféře děláte úlohy na soudobých technologiích, soudobými prostředky. A to je vlastně super. Navíc existují úlohy, které se – například svým rozsahem – nikde jinde než ve státní sféře nikdy dělat nebudou. Atraktivita státních úloh, když zároveň umíte vyřešit podmínku adekvátního ohodnocení, je super.
Ano, o motivaci zajímavými projekty s dopadem na miliony lidí slýchám i z jiných státních úřadů. Pro řadu vývojářů je to prý přitažlivější než v komerční firmě udržovat nějaký CRM systém.
Férově? Není. Jsou to kecy. Je to tak, že si můžete dovolit nabízet určitý rozdíl v platu, v extrémním případě můžete být třeba 20 procent pod trhem. Ale nemůže to být 50 procent. Já se standardně snažím ten rozdíl držet maximálně na 10 nebo 15 procentech, protože chci mít špičkové lidi. Jako daňový poplatník opravdu nechci, aby se mi sem chodil někdo učit, ať už na straně interních zaměstnanců, nebo na straně dodavatelských firem. Kdyby věděly, že tady nesedí profíci, mohly by si dovolit poslat sem úplně jiný typ svých lidí, kteří se u nás budou učit a pak budou pracovat třeba pro banku. Takhle ne. Důvod je jednoduchý: když práci odvedeme profesionálně, je to ve výsledku levnější.
Takže máte v IT na MPSV zaměstnance, kteří prošli byznysem a komerčními firmami? Co mají za sebou?
Mám tady lidi, kteří přišli z vysokých postů v Komerční bance, lidi, kteří řešili datovou oblast v ČEZu, lidi z České spořitelny, odevšad.
Mluvil jste o tom, že se ve státní správě vývojáři dostanou k soudobým technologiím. Platí to i o soudobém způsobu vývoje? Zvenčí to vypadá, že se sepíše dlouhé zadání projektu a třeba za dva roky se má IT systém k jednomu datu celý spustit. To dnes moc dobře neladí s agilním vývojem, kdy se postupuje po malých částech, systém se spouští postupně, doplňují se funkcionality. Vnímáte to jako problém?
Já to mám vyřešené. Jde o to, jakou máte kompetenci. Musíte mít schopnost tvořit zadání, definovat to, jak bude realizované, a pak musíte být schopen projekt řídit. Není to těžké.
Takže dokážete postupovat v rámci projektu agilně?
Ano, mám totiž lidi na všechny zmíněné disciplíny. A když potřebuji, dokoupím si kapacity. Pozor – nevypisuji výběrové řízení na dílo, dokoupím kapacity, které si řídím a které dělají práci, kterou potřebuji. Nenajímám si přitom firmy, ale konkrétní vývojáře. Respektive, na projektu mám business architekta, IT architekta, to jsou lidi, které mám standardně interní, nebo přes dlouhodobé smlouvy. A pak řeknu „na tuhle úlohu budu potřebovat pět vývojářů, tak mi dodejte pět vývojářů“.
Oni sem přijdou, já je posadím do místnosti, řeknu „teď jste zapojení do konkrétního týmu, tenhle člověk vám zadává práci, tady máte nástroj, kam vám budou padat úkoly, tohoto člověka se budete ptát, jak to máte udělat“. Prostě standardní postup. Celé to vychází z kompetence našeho IT. A na rovinu – aby to fungovalo, potřebujete mít sladění s ministrem. Zatím tento model není ve státní správě standardní, ale je možné jej nasadit a není to těžké.
Zatím se také zabýváme jenom IT, ale ještě jsme vůbec nemluvili o věcných sekcích na ministerstvu. Obvyklá struktura IT třeba ve velkých bankách je dnes tribe. To je skupina lidí, která obhospodařuje konkrétní doménu a má k tomu všechny kompetence – jak IT, tak byznysové. To znamená, že na ministerstvu kromě toho, že musíte mít kompetenci v IT, musíte ji mít i na úrovni věcných sekcí.
Musím říct, že jsme se od sekce, se kterou nejvíc spolupracujeme, hodně naučili, a zároveň se ta sekce velmi rychle dostala do stavu, kdy začala chápat, jaká je role byznysového zadavatele a jaká je role věcné sekce směrem k IT. Na téhle úrovni došlo ke stejně dramatickému přerodu jako ve zdejším IT. Bez věcné sekce by to nefungovalo.
Takže spolupráce se „zbytkem ministerstva“ vám funguje dobře?
Je to case by case. Jsou sekce, které to chápou, a jsou sekce, které to úplně nechápou, ale stejně to funguje v každé organizaci. Minimálně jedna, dvě sekce jsou ale naprosto ukázkové. Pracují v nich lidi, kteří by v tu ránu mohli fungovat v rámci bank nebo jiných firem s vysoce rozvinutým produktovým vlastnictvím.
U digitalizace se vždycky říká, že je potřeba mít podporu z nejvyšších míst, aby měla skutečnou prioritu. Vy už jste několikrát zmiňoval, že od ministra podporu máte.
Ministr tomu musí rozumět, musí chápat, co IT dokáže přinést. Ale zároveň si férově řekněme, že cílem není digitalizace. Digitalizace je prostředek. Marian Jurečka to od začátku jednoznačně chápal. Nedával mi cíle typu „tohle zdigitalizuj“. Přišel spíš s tím, že potřebuje odbavit 200 nebo 300 tisíc Ukrajinců, kteří přišli do Česka. A musí se to udělat s přiměřenými náklady, zároveň tak, aby ten proces dlouhodobě nezatěžoval úřady práce a aby lidem nezpůsoboval nějaký obrovský diskomfort ve smyslu, že bychom pomoc neuměli vyplácet a tak dále. To znamená, že mám definovaných nějakých pět strategických priorit, které procesy mám měnit a jakým způsobem, a já je naplňuju.
Takhle má správně fungovat pyramida řízení. Na určité úrovni dostáváte strategické cíle, pak dostáváte cíle, pak dostáváte úkoly a pak ty úkoly plníte. Málokdo to umí, jsou například generální ředitelé, kteří dávají úkoly na týdenní bázi, a pak se diví, že organizace nedokáže fungovat.
Když se před časem řešily problémy se spuštěním státní aplikace eDoklady, říkal mi ředitel Digitální a informační agentury (DIA) Martin Mesršmíd, že mu chybí ze zákona možnost, jak novou IT službu, která má fungovat od konkrétního data, spouštět postupně, jak se to dělá v komerční sféře. Prostě tradiční spuštění služby nejdřív pro část uživatelů, pak pro další a další, čímž se vyhnete tomu, že zahltíte Identitu občana (NIA) nebo jiný státní systém. Vnímáte to taky jako problém? Pan Mesršmíd v této souvislosti volal i po změně legislativy.
Mám dojem, že všichni přemýšlejí nad tím, jak změnit legislativu, aby trošku překryli to, že to nedělají dobře. Když jsme v srpnu 2022 spouštěli klientský portál Jenda, úplně jsme vyřídili NIA. Tehdy tam byl obrovský technický dluh a my jsme nečekali, že klíčová komponenta státu je v tak mizerném stavu. Petr Kuchař (hlavní architekt eGovernmentu – pozn. redakce) na ní mimochodem od té doby odvedl dost práce.
Předpokládali jsme tehdy, že tahle komponenta zátěž unese, protože je to základní komponenta státu. Měli jsme implementované řízení výkonu a zátěže, ale pro jiné části aplikace, ne pro tu prvotní část. Říkali jsme si „ano, tady jsme to postavili do cloudu, umíme to v cloudu škálovat, není s tím problém. Tady si sáhneme do základních registrů, tam už problém být může, takže se podíváme, kolik máme otevřených vláken u nás do databáze, a když jich bude otevřených moc, uživateli korektně řekneme, že systém je aktuálně zatížen, ať to zkusí za dvě, za tři minuty“.
Komerční svět to dělá úplně stejně a vy to prostě musíte vědět. Není možné postavit aplikaci tak, že do ní tyto věci nezahrnete. A když může být některá komponenta aktuálně zatížená, musíte vědět, jak se k ní chovat, jaký systém integrace zvolit a tak dále – máte synchronní, máte asynchronní… není to nic, co byste neměli být schopni vyřešit.
Komerční systémy se většinou spouštějí postupně, aby se podobným problémům předešlo. Většinou totiž padají autentizační systémy, protože na ně jde příliš moc požadavků. Když se lidem nepodaří přihlásit, zkouší to znovu a znovu, takže požadavků na systém jde víc a víc.
Ale s těmi requesty si poradíte, už třeba na přihlašovací stránce. Když jsme u Jendy pochopili, že padá NIA, okamžitě, asi během dvou hodin, jsme si na přihlašovací stránce začali hlídat počet requestů, který jdou od nás jinam. Na úrovni té stránky jsme měli konfigurační parametr, který řekl „můžeš mít jenom takovýto počet otevřených requestů“. Všem ostatním jsme řekli „je nám líto, máme problém na základních registrech, přijďte později“. V tu chvíli vám to umožní, aby vaše systémy fungovaly. Když se databáze dostane do určitého stupně zátěže, dramaticky se zpomalí, až se v podstatě zastaví. Ale jakmile zátěž klesne, zase začne pracovat. No a s tím musíte počítat. Kdybyste do ní poslal tisíc requestů, tak server zabijete. Když jich pošlete 750, tak ten server žije a odbavuje 750 requestů.
U eDokladů podle DIA také záhy proběhly optimalizace, aby aplikace neposílala zbytečné požadavky. Každopádně si budeme muset asi počkat na to, až základní registry, které procházejí upgradem, budou mít větší kapacitu – i když i tam existuje hranice, kdy už by posilování jen kvůli špičkám nebylo rentabilní.
Vylepšilo se to a Petr Kuchař na tom odvedl obrovské množství práce. Nemyslím, že to bude ve střednědobém horizontu dramatický problém.
Vraťme se ještě k vaší soutěži na rámcové smlouvy, o které jste mluvil. Jestli tomu dobře rozumím, tak to jsou smlouvy na lidské kapacity.
Tři hlavní už máme vysoutěžené.
A to bude ten model, o kterém jste mluvil: interně vytvoříte zadání projektu, který si budete projektově řídit, a pak budete mít předsoutěžené vývojářské kapacity, které budete moci využívat podle potřeby? To taky není ve státní správě úplně zvykem, ne?
Není, protože musíte mít schopnost projekty řídit a musíte mít schopnost nastavit si procesy. A férově řečeno, potřebujete lidi, kteří v tom budou ochotní žít i ve státní správě, protože státní správa pořád funguje „na bumážky“. Třeba Nejvyšší kontrolní úřad (NKÚ) modernějším přístupům vůbec nerozumí. Pro lidi tady je vlastně daleko jednodušší fungovat v tradičním režimu, i když ve výsledku nic nepřinese. Pozor: ve státní správě je to, že vám zfailuje projekt a že jste vyhodil 100, 200, 300, 500 milionů, někdy daleko méně špatně, pokud jste to udělal v souladu s byrokratickými pravidly, než kdybyste vydal třeba 200 tisíc neefektivně.
Opravdu? Často slýchám, jaký je problém, že se ve státní správě fail nebo jakýkoli neúspěch nepromíjí.
Ale ano, promíjí. Důležité je to udělat tak, aby onen fail byl v souladu se státní správou. To je totiž nejhorší: když je na to správný papír, tak to, že jste vyhodil miliardu a půl, nikoho nezajímá a je to v pořádku.
Dobře, ale aby se tohle změnilo, musel byste změnit nastavení celého systému.
Je to tak.
A k tomu potřebujete, aby tomu rozumělo politické vedení přinejmenším na ministerstvu.
Musí to být ministr. Nade mnou nikdo jiný než ministr není. Já bych tu úlohu nepřijal, kdybych byl pod kýmkoliv jiným než přímo pod ministrem. A je to hodně o lidech. Když mě Marian Jurečka oslovoval, měl na mě reference, a když jsem si s ním šel promluvit, měl jsem zase já reference na něj. Mluvíme o pozicích, na kterých si vybíráte, s kým pracujete.
Taky na ministerstvu s vysokou pravděpodobností na konci volebního období skončím. A budu chtít skončit. Nejde o to, že bych musel, ale považuji za slušnost, aby si případný příští ministr mohl přivést svůj manažerský tým. A také si teď nemůžu být jistý, že bych s příštím ministrem chtěl spolupracovat. Možná ano, možná ne.
Kdybych chtěl našemu rozhovoru vymyslet clickbaitový titulek, napsal bych nejspíš, že doporučujete „řídit státní IT jako firmu“. Jistý politik bohužel tuhle frázi dost zprofanoval. Ve výsledku ale skutečně přenášíte byznysové řízení do státního sektoru.
Je to úplně stejné. V principu mezi státním a soukromým IT žádný rozdíl není. Ani ty platové tabulky nejsou zásadní problém. Musíte se umět oprostit od socialismu. A to zase není specifikum státní správy, ta se to jen učí až teď. I v komerčním světě platí, že ajťáci jsou nejlépe placení lidé ve firmě.
Má to jednoduchý důvod: trh. Většině IT profesionálů je jedno, jestli pracují pro firmu v Praze, nebo pro společnost v Německu či v USA. Je to pro ně globální trh, a jestliže chcete kvalitního ajťáka zaměstnat, musíte ho umět v principu zaplatit téměř tak jako firmy z Ameriky. Mám tady třeba kluka, který pracoval ve Vídni jako architekt v rámci jedné velké nejmenované banky. Předtím pracoval 5 let v Německu.
IT trh je globální. Musíte se mu umět přizpůsobit, a jestli to znamená, že IT zaměstnanci budou brát dvojnásobek toho, co ostatní, máte buď možnost to přijmout s tím, že za to budete očekávat přidanou hodnotu, nebo to nepřijmete. To může být pro politika svůdné, ale jen do chvíle, než musí odevzdat konkrétní výsledky.
Neexistuje srdcař, který by pracoval někde za 50 tisíc, když jeho hodnota na trhu je 150 tisíc. To jsou jen takové řeči. Vy to místo za 50 tisíc nakonec obsadíte, ale přijmete někoho, s kým byste nikde jinde dělat nechtěl. Nakonec si řeknete „nemá jednu nohu, nemá jedno oko, moc neslyší, ale zaplaťpánbůh, že jsem ho po dvou letech za těch 50 tisíc sehnal“. Ale on podá výkon, jako když má jednu nohu, jedno oko a moc neslyší. Když chceme mít kvalitní produkty, musíme mít kvalitní zaměstnance.
Takže si stojíte za tím, že jste za ty dva roky na MPSV ve státním IT žádný neřešitelný problém nepotkal?
Ne, žádný. Skutečně je to triviální. Spustili jsme spoustu věcí, vyřešili jsme dávky pro ukrajinské uprchlíky, vytvořili jsme klientskou zónu, stavíme další desítky projektů. Všechno jde.
Chci odebírat newsletter
