В условиях беспрецедентной неопределенности, ставшей новой реальностью для российского бизнеса, одним из дискуссионных остается вопрос о стратегии развития. Какой она может быть теперь и как далеко компании готовы смотреть, строя свои планы? Эти вопросы РБК Петербург задал ведущим бизнесменам города в рамках делового завтрака «Что бизнес планирует на будущее?».
Отказ от стратегии — тоже стратегия
Слишком частые и резкие изменения внешних условий могут порой обнулять усилия, потраченные на стратегическое планирование, отмечает генеральный директор сети «Теремок» Виталий Свидовский. По его словам, компания с 2022 года отказалась от стратегии. На смену ей пришли стратегические принципы. «Мы перешли к стратегическим принципам, включающие в себя наши долгосрочные цели, которые мы не планируем менять вне зависимости ни от чего. Всего у нас их семь. Например, мы не должны терять долю рынка, мы ее измеряем в рублевом эквиваленте и по количеству объектов, — поясняет Виталий Свидовский. — Если рынок растет, то продажи и открытия должны отвечать этой тенденции. Если рынок начинает сжиматься, мы, скорее всего, тоже будем, но меньшими темпами. Эти стратегические принципы не измеряются одним или двумя годами, а гораздо большими отрезками времени».
Помимо стратегических приоритетов продвигаться через неопределенность помогают усиленное управление рисками и работа созданного в компании аналитического центра, поддерживающая это управление.
По мнению председателя совета директоров ГК «Автополе» Сергея Моренкова, если компания действительно эффективна, может конкурировать за ресурсы, никакой план «Б» ей не нужен, и ее стратегия должна отвечать всего на один вопрос — как достигать поставленных целей. Самое главное — четко формулировать их и пересматривать в зависимости от меняющейся обстановки. «В нашей отрасли в 2008-м был серьезный кризис, самый сложный для нас, потом в 2014-м автопроизводители уже начали покидать Россию, мы постепенно привыкали, потом произошли события 2022-го, повышение ключевой ставки, но иммунитет есть, — говорит Сергей Моренков. — Мы больше работаем над внутренними рисками. Потому что так или иначе компания зависит от людей, которые в ней работают, которые ей управляют».
Многие компании приняли решение об отказе от стратегии еще в пандемию, а управленческие задачи решают на основе принятых внутри копании принципов. «Мы еще в пандемию решили, что просто будем делать то, что хорошо умеем, — говорит генеральный директор «Комфортел» Дмитрий Петров. — Это эффективно. Риски, которые есть сейчас, мы анализируем, понимание куда двигаться тоже есть. Одно из стратегических направлений — большая ориентация на разработку ПО, уход в сферу IT. Эта отрасль менее зарегулирована, но проблем там тоже много».
Директор по маркетингу холдинга AAG Евгений Хохлов видит самый большой риск — в неопределенности из-за экономических факторов и постоянно меняющихся правил. «Из-за общей непредсказуемости развития отрасли и невозможности прогнозов на длительный срок, теряется сам смысл краткосрочного планирования. Поэтому самой эффективной стратегией становится максимальная адаптивность для соответствия текущим реалиям. И скорость реакции на краткосрочные изменения являются залогом успеха для любых компаний рынка девелопмента, в частности, нашей», — полагает Евгений Хохлов.
Горизонт планирования
Компании, которые сохраняют традиционное планирование и обновляют стратегию, также отмечают некоторые изменения. В частности, изменился горизонт планирования. «Сейчас преобладают сверхкраткосрочный и долгосрочный горизонт, — говорит ректор ИМИСП Ярослав Павлов. — Среднесрочный сильно выпадает, потому что там больше всего непредсказуемости и сложнее что-то определять. Надо серьезно работать с краткосрочными планами, при этом некоторые начинают смотреть и в долгосрочную историю».
По словам начальника управления по работе с ключевыми корпоративными клиентами Санкт- Петербурга и Ленинградской области департамента регионального корпоративного бизнеса ВТБ Максима Куща, формировать стратегию необходимо на несколько лет вперед. «Сейчас банк официально утвердил стратегию развития на трехлетний горизонт до 2026 года. В основу легли, конечно, те глобальные изменения, которые происходят в экономике, и актуальные потребности клиентов», − говорит он.
В числе приоритетных задач в части среднего и малого бизнеса − дальнейшая всесторонняя поддержка клиентов. Банк планирует к концу 2026 года в 1,5 раза увеличить свою клиентскую базу в этом сегменте и на 40% − кредитный портфель. По словам Максима Куща, речь идет об активной работе со всеми клиентскими сегментами — от самозанятых и ИП до больших компаний среднего бизнеса. «Еще одно стратегическое направление — обслуживание импортеров и экспортеров в условиях трансформации рынка ВЭД. Банк ставит перед собой цель более чем в два раза увеличить долю в международных расчетах среднего и малого бизнеса в национальных валютах дружественных стран», − подчеркивает Максим Кущ.
Долгосрочного планирования придерживаются и компании с длительным циклом разработки и производства. «Мы просто не можем не думать стратегически, и наш горизонт планирования — это минимум 5 лет, — говорит директор НИЦ «Герофарм» Роман Драй. — Дело в том, что разработка препарата занимает минимум 3 года (это дженерика), биоаналога — в среднем 5 лет, если это инновационный препарат — 7 лет. Поэтому у нас сейчас разработан стратегический план развития до 2030 года. И я понимаю, что нам придется реализовывать его в любом случае, что бы ни случилось. При этом мы становимся более гибкими, с учетом ухода западных фармкомпаний, начали заниматься работой над препаратами, на которые раньше не были ориентированы».
О наличии долгосрочной стратегии говорит и заместитель генерального директора АО «Навигатор» Дмитрий Буряков. Для компании она во многом была определена госпрограммой развития гражданской авиации с целями до 2030 года. «Направление развития задано, мы стараемся ему следовать. Реализация программы приведет к необходимости кратного увеличения выпуска продукции и росту выручки. Без расширения площадей и оборудования мы не сможем это выполнить. При этом есть меры господдержки, которые позволяют решать эти задачи», — поясняет Дмитрий Буряков.
Планы «Б» и «С»
В ситуации неопределенности многие компании предпочитают иметь в запасе несколько сценариев. «Имея план «Б», перейти при необходимости на другие рельсы проще и быстрее, чем без альтернативного сценария», — отмечает управляющий директор инвестиционной компании People&People Вячеслав Алексейцев. По его словам, у компании есть и план «Б», и план «С». А стратегии разработаны как для управляющей компании, так и для каждой портфельной бизнес-единицы. «Нас еще пандемия научила быстро оптимизироваться, реагировать на события. И цифровизация, тоже стала очень важным принципом, мы научились меньшими ресурсами делать больше прибыли, — говорит Вячеслав Алексейцев. — Можем позволять себе рисковые проекты, инвестируем в новые компании, выходим на новые рынки. Да, ты рискуешь, поэтому если сценарий негативный — ты это все выключаешь, и работаешь над тем, что тебе приносит деньги здесь и сейчас. И ждешь перемен. Упор в это время делаешь на то, что дает гарантированный доход».
С таким подходом согласен и генеральный директор компании «Крестецкая строчка» Антон Георгиев. В качестве примера он приводит ситуацию с другой своей компанией «Медовый дом», где пришлось реализовать план «Б», чтобы продолжать функционировать в условиях острой нехватки персонала. «В сельской местности [где расположено производство] работать практически некому. Не хватает инжиниринговых компаний, которые могут под ключ создать автоматизированное решение. Поэтому сокращаем ассортимент и концентрируемся на хитах. Рынок есть, просто надо понять, как с меньшим количеством людей работать», — поясняет Антон Георгиев.
Исполнительный директор Grandmed Сергей Брагилев также указывает на необходимость делать упор на тех направлениях бизнеса, которые остаются прибыльными в кризисных условиях. «Мы всегда реагируем на ситуацию, которая происходит здесь и сейчас, на потребности наших пациентов. У нас разные направления деятельности — это эстетическая медицина, хирургия, косметология, стоматология и так далее. Это разные бизнесы, которые требуют разных подходов и всегда какое-то из направлений может компенсировать другое», — говорит он.
В качестве примера Сергей Брагилев привел ситуацию во время пандемии, когда в эстетической медицине была просадка, ее компенсировали другие направления работы клиники. Аналогичным образом компания намерена поступать и сейчас — делать упор на том, что более востребовано клиентами. «Мы будем оптимизировать затраты на менее востребованное направление и инвестировать в более перспективное», — подчеркивает он.
С кем работать?
Один из трендов, который определяет стратегии многих компаний, — рост доли заказов от государства. Вместе с тем, здесь нельзя не сказать о важной стратегической развилке, которая связана с долгосрочными планами и ориентацией в них на государство или переход на частные заказы. Некоторые компании предпочитают заранее предусмотреть возможности диверсификации.
Так, генеральный директор Sitronics KT Андрей Родионов отмечает, что для компании, занимающейся оснащением судов системами автономного судовождения стратегические цели не менялись, но планирование становится менее долгосрочным, а основным инвестором — государство. «Существует очень много госпрограмм, фондов, социально-экономических инициатив, мы участвуем в некоторых. Но есть и второй класс инвесторов — большие компании и с госучастием, и частные, — говорит Андрей Родионов. — Они решают свои понятные задачи — повышение эффективности, увеличение пассажирского потока, товарооборота, инвестируют в цифровизацию. Так, например, у нас появились проекты, связанные с речной автономной навигацией». В силу актуальности задачи по обеспечению технологического суверенитета страны мы активно работаем с госзаказчиками, но вместе с тем второй пул клиентов также наполняется. Таким образом, при необходимости, компания сможет переориентироваться при изменении баланса заказов.
«Мы работаем в секторе b2g, и для нас главный риск — монополизация рынка. Мы выстраиваем отношения с другими ИТ-компаниями, разрабатывающими решения для сферы здравоохранения, поскольку наш стратегический принцип — «мирная интеграция». Сегодня с нашей платформой интегрировано более 100 информационных систем. В кризис нужно друг друга поддерживать», — говорит генеральный директор компании «Нетрика Медицина» Игорь Башков. Говоря о плане «Б», он отмечает, что компания диверсифицирует бизнес, и, хотя основной сектор для нее — b2g, ведется работа и с частными клиниками.
«Решения, которые мы отработали в сфере здравоохранения, — аналитическая платформа и MDM-системы — находят применение и в других областях, таких как транспорт или финансовый сектор. Это позволит нам, если что-то произойдет на рынке госзаказа, переключиться на другой сегмент», — заключил Игорь Башков.
